“耳朵经济”时代的掘金者

公众号/复旦商业知识

本文节选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会（IACMR）联合出品的《管理视野》杂志。

关于创业，余建军用的词是“享受”而非“坚持”。

从西安交大硕士毕业后，他不断尝试各种新的项目，先后创立“杰图软件”、街景地图项目“城市吧”、虚拟世界项目“那里世界”等。2012年，他做起了“听”的生意，移动音频平台喜马拉雅诞生。不过在视频网站红火的年代，到底有多少人愿意“听”节目？他当时调研了100位朋友、投资人，70个人都觉得“不靠谱”。

“这是惯性的思维。”余建军自有他的逻辑，而时间证明了一切。如今喜马拉雅估值超200亿人民币，手机用户超过4.7亿。十年前余建军的梦想是做一款上亿级用户的平台，现在他想把这件事做透，让喜马拉雅更为“立体”，从线上到线下，从国内走向海外，以及探索智能语音交互，重塑人们获取信息的方式。“万物有声，万物都可以与你对话，这是未来大概率会发生的事情，也是我们探索的一个方向。”

Q

A

管理视野

余建军

喜马拉雅联合创始人、联席CEO

回到原点思考

《管理视野》：在创办喜马拉雅之前，您有非常丰富的创业经历，这些经历对创办喜马拉雅有怎样的帮助和影响？

余建军：过去，不管是针对人的问题、组织的问题，还是一些核心战略方向决策的问题，我都遇到过并仍在不断进行思考。创办喜马拉雅的这些年，整体上来看，大的调整不多，基本都在进行微调。

之前的创业经历中，我感触比较深刻的是创业方向的选择。当时做街景地图项目“城市吧”的时候，我觉得这个方向特别牛，能够把整个城市搬到网上来。但这个创新不是从用户视角来看的，这只是一种自我意识。很多有技术背景的人在创业时，常常会出现这个问题，你做了一个自认为很牛的东西，但它到底在多大程度上解决了用户的问题呢？

每个创业者在创业之前，都要想清楚这三个问题：（项目）解决谁的问题？解决什么问题？典型使用场景是什么？在分析用户需求时，可以从需求强度、宽度和频度来看。需求强度，有刚需和非刚需，想想你的项目对用户而言是“雪中送炭”还是“锦上添花”。需求宽度，有大众和小众，当初创办喜马拉雅的时候，有人觉得项目不靠谱，理由是中国听广播的人很少，而且视频节目已经很丰富了，谁还会听节目？这是惯性的思维。我们选择做这个事情，正是因为它很小众，巨头不会在意这个市场，它短期内虽是小众，但长期却有可能变成大众。需求频度，有高频和低频，可以先从高频切入，让高频产品免费，实现用户的黏性和留存，再用低频产品实现价值变现。

《管理视野》：过去这些年，您做了哪些非常重要的决定？

余建军：最重要的决定就是在2012年，我们选择了音频这个方向。这个品类看起来没那么大，但它是移动互联网时代的一个变革的点，可以从这个点开始不断地去生长。刚开始它没那么大，巨头短期也没有太多关注，使得它有一个生长的时间和空间。当初我们在跟投资人讲的时候，把喜马拉雅比作音频的YouTube和音频的淘宝，这个大的方向在过去六年多来一直没有变过，只不过表述变得更加精准。

第二个是关于人才的决定——怎么样去组建一个核心高管团队。为了找到优秀的人组成团队，我们花了很多时间和精力，招聘一个人有时得找几十个候选人，这取决于对人才的理解。我们一直在思考如何构建一个非常有效、充满创新活力的组织，并一直在实践当中，我们也做了很多的事情，比如建立内部的大学、打造内部的文化价值观。

《管理视野》：当年喜马拉雅并不是最早踏入音频领域的，它如何能从一众玩家中脱颖而出？

余建军：在我们看来，做一个简单的传统广播台调频的那种聚合，并不是用户想要的。用户需要好的内容，用户是会“追人”的，而不是“追”一个频率。我们重点做的，是让某个人来做一个他擅长的内容，让用户通过追着这个人来获取内容，这是我们核心的出发点，所以最终产品形态就和别人不一样。

另外，我们整个分发逻辑不是按照谁的资历大或者谁过去是干这行的，我们按照用户是不是真正喜欢你的内容。我们有很多算法来判断用户对内容的喜欢程度，让好的内容得到更多的曝光机会，让优秀的人不断地冒出来。其实很多问题都要回到原点来思考，想想用户是谁，怎样解决用户的问题。

《管理视野》：像淘宝这样的平台，即便做到行业领先，也会遇到拼多多这样的挑战者——依靠算法，从下沉市场切入。在音频领域，您如何看待竞争者的出现？

余建军：在互联网领域，你永远不会非常轻松。阿里这么强大，对手也会不断地冒出来，你不知道哪一天从哪个地方就冒出来一个新的物种，对你产生很大的威胁。这有点像一个生态，一个草原里面会不断地长出各种不同的物种，比如“得到”“樊登读书”“凯叔讲故事”等各种细分的都会长出来，围绕不同人群提供不同服务。我们没有把竞争放到那么重要的位置，因为这个市场还处于早期的演进当中，就像电商已经发展一二十年了，还在不断地演进。你要用一个历史的视野看待这个问题，不用特别去想太多竞争对手的事情，你一味地盯对手，对手也有可能出错。你关注的点应该是用户的核心需求，以及怎么满足这些需求。

《管理视野》：从做内容到切入硬件领域，小雅音箱表现亮眼。硬件在喜马拉雅整个生态布局中有着怎样的地位和意义？

余建军：就像刚才说的，我们不仅要做好内容，做更多的内容，还要让用户更方便地消费内容。当我们的主力战场全在手机上，未来如果手机消失了怎么办？有可能它会和现在的电视一样，还会存在，但开机率很低，或者局限于年纪比较大的人和偏远地区的人群使用。未来，在万物互联的时代，你需要什么东西，张嘴一说就来了，甚至你还没说出口，它就想到你要什么了，就不是现在每天刷手机这个逻辑了。我们觉得这有可能发生。

按照这个思路，我们就要提前去研究布局，我们开始做智能硬件，让用户更方便地接触并使用我们的产品。未来的场景应该是万物互联、万物有声，从这个维度来说，我们做小雅音响，做小雅OS，把我们的内容植入到家里的沙发、按摩椅、冰箱等，比如炒菜的时候，它可以告诉我这个菜是怎么做的，要让内容与每个人的生活方式实现最便利的连接。现在已经有上万家公司在连接我们的内容库，调用我们的内容。万物有声，万物都可以与你对话，这是未来大概率会发生的事情，也是我们探索的一个方向。不要给自己设立疆界，去尝试各种可能性，才能不断长出各种新的东西。

知识付费的热度

《管理视野》：2016年被称为“知识付费元年”，趁着知识付费的风口喜马拉雅发展迅猛，您如何看待知识付费？

余建军：喜马拉雅在很大程度上也推动了知识付费这件事。2016年6月，我们发布了第一个知识付费产品——马东的《好好说话》。过去我们做免费内容时会遇到这样的问题：很多人明明有市场潜力，可是他们不愿意来，觉得做完后自己也没收益。知识付费的出现能让创作者把他的价值、知识变现，消费者觉得过去买不到的内容现在有机会消费了，平台则通过服务两边获得一部分收益，这整个闭环就出来了。这是背后的逻辑，本质上就是看你如何洞察这些痛点、需求，找到一个实现的方式把它们连接起来。

对很多学者、老师来说，他们对某个领域研究得很深很透，这里刚好有机会让他们讲出来。在学校，老师可能只服务几万人，更多人想进来但是没机会。传统的出版业也是解决这个问题的。但在喜马拉雅，我们没有印刷成本，没有流通的成本，速度可以很快，听众吸收起来很容易，老师也可以获得更高的收益，这使得有内容、有know-how（专门知识）的一些人更方便地与消费者发生连接。

我们到底能做多好、能做多大，很大程度取决于我们如何更好地服务各行各业的人，比如老师、媒体人，还有不同行业的专家。过去在出版业能出书的人毕竟是少数，很多人有know-how并没有能够分享出来。现在通过互联网这个介质，成本大幅降低。

喜马拉雅进入知识付费领域已经有三年多，在我看来，这个模式本身是没错的，通过连接内容创造者和消费者让它实现更好的商业价值。调整应该是在战术上的调整，比如某个老师做的内容不是用户特别想要的，或者用户不愿意掏钱，就不要勉强做付费，就做免费内容好了，它也可能有传播价值。

《管理视野》：付费、免费怎么来划分呢？

余建军：按我们的理解，一个简单的划分叫泛娱乐用免费，泛知识用付费。为什么很多的综艺节目用免费的模式？因为它人群基数大，不用从用户身上收费，从B端买单效果更好。所以，当一个内容的用户群是大众的时候，广告的模式是比较好的；当一个内容的用户群比较窄，但用户需求度比较强，用户付费的模式是比较好的。这是我们理解的一个逻辑。

从管理到赋能

《管理视野》：在组织管理过程中，您有哪些心得和体会？

余建军：过去工业时代，对流水线上的工人基本上采用科层制的管理。流水线已经能保证核心的产品，人只是充当相应的角色，以便让整个流程能够顺利地运转。但在互联网时代，尤其是随着知识经济时代的到来，体力劳动更多地变为脑力劳动，个体的创造力、投入的程度以及投入的意愿变成了非常关键的要素。谷歌掌门人写了一本书《谷歌是如何运营的》，书里提到从管理到赋能，重点不在管理而在赋能。国内做得好的互联网公司其实都把赋能做得特别好，在组织内部形成一套赋能系统，让组织内的个体能够实现自我的价值，与其他人高效地协作。

互联网时代已经从管理转向赋能，组织演进从科层制变成平台化。平台通过中台，通过赋能系统、价值观系统，实现最大化的协同效应，有效激发个体的创业精神的，这样一来，组织就会越来越有活力。

在我看来，公司本质上就是让一类人形成一个有效协作的系统，我们思考的是如何在组织内部形成协同效应，如何让组织内的个体更有动力。比如喜马拉雅内部会用赛马制，有一个项目机会出来了以后，我们内部悬赏，让很多人都可以去思考，准备材料来路演。我们有内部投资的机制，谁讲得好大家相信他，就由他牵头来组队，公司投资让他在内部搭建团队做各种孵化创新的项目。我们还会思考，在激励分配上怎么样倾斜到能够“打粮食”的人，让他们能够不断地做出成功的项目。

《管理视野》：在组织内部喜马拉雅是如何做决策的？

余建军：我们是偏集体决策的逻辑，引入了由核心高管组成的班委会，有八九个人。当意见不一致的时候，大家一起先把问题讨论清楚，重大的决定得把它聊透。大家理解透，讨论好了之后再做决定。我们对未知世界的认知，每个人看到的都是不同的，就像一束手电光照到一间黑暗的屋子里，光照到哪里你就看到什么。每个人讲述自己的观点，能让手电光把屋子的不同角度照一遍，这样就看清全貌了，就像盲人摸象一样。认知未知世界都有个过程，不同人的关注点会不一样，实际上是这样一个共创的模式。只要在充分讨论的基础上，内部基本上都能达成一致意见。

当然，每个人有自己的性格和惯性，这是所谓人性固执的一面。如果有些观点实在不能统一，那就让时间来验证。比如你判断是这样，我判断是那样，可以做A B test，小样本，放5万用户、10万用户，看用户的反馈。这个方法一般用在战术性的方面，大的方面还是通过讨论来决定。

《管理视野》：您会给当下的创业者哪些建议？

余建军：我从大学里面开始创业，自从做了第一个、第二个项目后，觉得这辈子最适合我的应该是创业。之后我从没想过放弃，更多的是思考如何活下来。从创业的角度来说，初心最重要，先不说你一定要做多大、做多牛，关键是你喜不喜欢这件事。我曾试想过，如果到了五六十岁创业还没成功，我会怎么看这件事。如果能坦然接受，觉得自己已经奋斗过了，那我活得也很开心。如果创业的初心是想着暴富，看着别人都很成功自己也想试试，我觉得成功是比较困难的。互联网领域的创业都要经过重重难关，靠坚持是很难的，靠享受才有可能。用“坚持”这个词，本身就意味着自己觉得很痛苦、很不容易。你要像打游戏一样享受创业的过程，失败了没关系，再来一把，基本上要是这个状态。

《管理视野》：您希望未来喜马拉雅发展成什么样子？

余建军：未来我们朝着“用声音分享人类智慧”去做，使命这个大的方向是不会变的，但各种方式方法会不断地进化，我们会根据科技的演化速度、各个领域探索创新的情况来调整阶段性的战略或者战术。

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