HRBP如何与业务部门平等对话

（2019.08.15/mutualhunter/author:职海领航小助手）

业务要招人了，员工要离职了，部门要团建了......这些在业务部门眼中，关于人的问题，好像BP都能做，都要BP去解决，但BP即使都做了，业务部门仍不满意，这又是什么原因呢？HRBP如何真正成为BP而不仅仅是个P？

《HR职享说》本期直播，主持人：季超，特邀嘉宾：张惠西、唐乐乐，与我们一起探讨“HRBP如何与业务部门平等对话”。

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一、组织需要HRBP的原因

从实践中总结出组织需要设定HRBP的原因，大致来自于两种诉求。

1.希望HR为业务解决实际问题

业务部门觉得人力资源高高在上，推行的很多政策无法落地，HR服务性不够，不能解决业务实际问题，很多事只是做甩手掌柜。

比如业务部门要招人，招聘HR就甩几百份简历过来，让业务部门头很大，没有解决招聘的实质性问题。于是提出，HR直接到业务部门来，真正的干点活！

2.保持业务部门的核心竞争力

组织发展，管理变复杂了，人心散，队伍不好带了；业务主管过于看重部门的业务，而忽视了公司的整体发展；基层管理团队和上级部门在管理意识、思想、行为上脱节。

故而需要一个懂公司战略、政策及人力资源战略和政策的角色，能够在业务部门里，时刻提醒业务主管和员工，不要忘记组织目标和公司目标。类似政委的角色，保持业务部门的核心竞争力和“精气神”。

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二、懂业务是否重要

大家都说HRBP要懂业务，但很多HR不是业务出身，学习业务难度确实有点大；哪怕以前做过业务，但脱离一线一段时间后，业务能力也无法与时俱进。经常看到HRBP被主管挑战说，HR不懂业务，不要瞎指挥。

所以首先要清楚，什么叫HRBP懂业务。所谓懂业务，是懂业务的重要性和痛点，懂业务的流程、组织、人才、氛围等在管理上需要支撑和解决的重要环节。

比如，很多科技公司，部门名是按照业务或产品来命名的，那HRBP至少要做到，一看部门名称，就知道这个部门在业务流程中的位置，这个业务的特性和重要性，有什么风险和挑战。

在和这个部门的主管与员工交流时，了解他们关心什么，他们想要什么。这就是HRBP懂业务的一个最基本的体现。

虽然让HRBP真的去学习业务专业内容，是不太现实的。但最起码要能够和业务部门就业务流程、业务痛点、业务发展等进行平等的对话和讨论，否则也是不合格的。

三、如何快速具备与业务主管对话的能力

快速建立与业务主管平等对话的姿态是很重要，尤其是HRBP刚到业务部的时候。如果业务主管不能与HRBP建立信任、进行充分的意见交换，HR的工作就无法顺利地继续开展。

但业务主管一般比较反感和HR对话，怎么应对呢？

结合上文讲的HR要懂业务，是取得主管信任的重要基础。如果对业务不了解，可以采取的措施之一就是参与业务部的各种大大小小的会议。

然后在会议中，发挥HR对人的敏感性，去关注说话方的立场是什么？观点是什么？讨论的核心矛盾是什么？在这个过程中，旁观者清，及时发现人员、管理以及流程上面的问题。

比如识别出业务人员的质量和数量上面的痛点，人员管理环节的问题、挖掘出会议讨论的话题背后的根本实质，是否可以通过HR专业的技能来帮助业务推动和解决问题？

然后再带着对问题的思考和解决方案，去跟业务主管对话，一定能让业务主管眼前一亮，对HRBP刮目相看。

HR要充分发挥自己的人力资源专业知识、流程和组织的梳理能力，看清业务背后的流程、流程背后的组织及组织背后的管理这些逻辑，通过改进流程、组织和人，来改进业务问题。

Tips：

HR在对话时，要注意不要用太多人力资源专业名词，容易引起沟通障碍。要用业务主管能理解的语言，讲清自己的想法和诉求。

四、如何解决业务招人的诉求

大部分业务主管一想到HR，就想到要解决招人的问题，很多主管认为，招聘是HR的事，如果一个HR连招人的问题都不能解决，那还叫啥人力资源。

所以，很多HRBP到了部门，接到的第一个业务诉求，就是招人。那是不是把招聘问题解决了，HRBP的第一关就通过了呢？

其实，业务主管也未必真懂人力资源，他提出来的招聘要求和条件，未必是准确的。比如有时候业务主管给到的要求和薪资，是不符合当前市场现状的。这时候作为HRBP就要回到业务本身的需求来看。

1.收集并分析市场上的数据

HR先根据业务的要求直接去找人，并且把市场的情况、竞争对手的情况、候选人的情况做充分的数据收集和分析，然后把招聘的反馈统计出来，用数据和事实说话，来证明当前的招聘策略可能是不够精准的。

2.深入业务，精准的画出人才画像

在资源有限的情况下，HR进一步深入业务，了解业务对招聘岗位和人员的具体要求，并精准的画出人才画像，把握哪些要求是必需的，哪些要求是可以舍弃的。

调整招聘条件后，可能会更容易找到一些匹配岗位需求的人。

3.为人选争取业务主管的面试

对于符合调整后条件的人选，HR要为其争取到业务主管面试的机会。

也许刚开始业务主管是不愿意降低人选的硬性要求来面试的，但是只要HR有理有据的讲出理由，分析岗位长期空缺的弊端，并且做好合理的面试安排之后，主管还是会愿意一试。

在招聘这件事情上，HR要去分析、了解市场情况后做出专业的人岗匹配的判断，并和业务主管据理力争。这时业务主管才会觉得HRBP是有能力且懂业务的。

五、动员业务部门开展HR活动的能力

以招聘为例，若是中小企业，招聘人数比较少， HRBP可以投入到招聘具体环节中。但大公司的话，一个部门动辄几百或上千人，招聘人员数也是多达几十或上百人，光靠一两个HRBP是很难保质保量完成招聘需求的。

这时候就考验一个HRBP是否能从组织者的角度，在部门里建立招聘规则，策划招聘活动，组织和发动业务部门投入到招聘中。

动员的过程中可能会遇到阻力。这时候HRBP要和业务做好沟通，分析利弊。

1.更快的解决问题

从业务需求出发，只有更多人投入到部门招聘中来，才能更好更快地解决业务发展的诉求，大家齐心协力共同为组织贡献价值。

2.优化招聘条件

通过业务部门前期参与候选人的搜寻，也能让业务对市场上人选的特点和诉求有第一时间的接触，从而更好的优化招聘条件，吸引合适的人才。

3.适当的给予激励

HRBP可以在招聘政策上，对于积极投入的部门，给予一些资源上的激励，来鼓励那些积极贡献的团队和个人，说不定还能从业务部门中发掘一些HRBP的好苗子。

在具体分工上，HRBP要提前分析职位要求，找出相应职位的卖点，做好招聘的策划和组织。

比如完善公司的招聘素质模型，就能大大提高对候选人的识别和匹配的准确率。

同时HRBP更多参与到资格面试，在价值观、文化方面进行把关，业务人员主要是做业务技能的审核。分工协作，提高效率。

六、公司设置HRBP岗位的时机

1.业务角度

从业务角度来看，初创公司的第一个HR，或者新部门的第一个HR，就应该是定位成一个HRBP，不管实际上公司有没有这个要求。

因为这时候，HR做的每一件事情，都需要根据业务的实际需要来开展的，是真正和业务一同在打拼。

2.组织角度

从组织角度来看，公司发展到一定规模，部门和组织分工越来越精细化了，人力资源部门也有了比较成熟的SSC、COE等平台部门后，可以考虑把部分HR投入业务部门去做BP。

如果没有相应的SSC或者COE，那么大部分HR到了部门，也发挥不了BP的实际作用，而是在做招聘专员、培训专员甚至财务报销的那些事儿，名不副实。

3.人的角度

从人的角度来看，HRBP对综合能力要求是比较高的。像华为等大公司都是从业务主管里选拔合适人员转HRBP，有些HRBP的职级和他所在部门的主管职级是一样高的。

所以企业在准备设立HRBP岗位的时候，也需要先盘点一下人才储备。

如果没有合适的人去担任BP，可以先逐渐过渡，从某一模块的HR，比如招聘、培训等延伸到部门内，先兼带着做起来，等这一模块获得业务部门认同后，再逐步往全模块的HRBP转身。

HRBP不仅是一种岗位，更是一种思维，各个模块的HR，都应该在当前岗位上，增加自己的BP思维，这样才能让自己HR职业发展的道路越走越宽。

七、HRBP的核心能力有哪些

1.组织层面

组织层面，做好上下沟通桥梁。

上情下达，比主管更懂公司政策，并能转化成业务能接受的语言；下情上传，关注基层员工的感受，把重要的情况如实向上反馈，及时发现风险改进问题。

2.实操层面

实操层面，做好政策落地的最后一公里。

落地政策的时候，不能按部就班，僵化执行。而是要根据不同业务、不同部门的实际情况，做好差异化的落地方案。

任何政策都要站在对公司、对组织的价值上去考虑，而不是只看上级的要求，不看最后的效果。同时也要考虑政策影响到的那些员工的感受，避免让公司遭受“好心办坏事”的锅。

3.心理层面

心理层面，对主管和员工能做到同理心。

HR是戴着“金丝绒手套的铁手”，要做到“温柔的坚持”。一切都不可以大欺小，以权压人。而是要时刻关注人的感受和情绪，成为部门员工的情绪疏导师，主管的心理按摩师。

总结就是三层两面：一面是主管，一面是员工；分别从组织、实操、心理三方面注重业务、关注团队，做好个人修炼，真正成为十项全能的多面手！

总结

如果HRBP觉得自己做的还不够好，可能是因为你离业务还不够近。

HRBP要有温度，以诚待人而不高高在上；有尺度，做事有分寸而且坚守底线；有专业度，持续学习并且学以致用。

HRBP有各种模型和工具，但只有为组织做出了价值，才是好HRBP。