并购不是婚姻：并购整合的新视角

许多业内人士认为，在并购后整合组织的最佳方式是充分利用两种文化，并建立50-50的合作伙伴关系。他们说这是“正确的事情”。这就是我们向遗产组织表达敬意和尊重的方式。

但这种整合两种文化的策略可能不是最好的方法。做并购的公司很清楚这一点，现在我们能够展示具体的证据来支持它。我的博士研究成果论文发现，在收购后的5到10年内，具有不同文化的组织的表现优于竞争对手。

为什么两种不同的文化能够更好地实现长期绩效？

首先，合并两种不同的文化迫使组织决定整合策略。一个关键的决定是，我们是否将这些实体分开，就像私募股权控股公司一样？或者我们是否完全整合了这些组织？一旦做出决定，领导者就可以为重组制定明确的道路。

其次，当组织具有不同的文化（和战略）时，在重组过程中整合变得更容易，因为更强大的文化将占主导地位。这对于获取应该如何工作的形式来说是正确的。这是真实的，真实性对于在变革中保持领导可信度至关重要。

为什么同化比整合更好？

没有必要涂糖。员工知道并购涉及收入和盈利增长。当您将集成策略构建为“我们将充分利用两个组织，并建立统一的合作伙伴关系，加强公司，员工和客户之间的联系”，并且您不是真实的形式，您听起来不真实。员工会认为你只是在告诉他们他们想听到什么。

员工对“BS”有着非常强烈的吸引力如果你告诉他们你正在建立两者中最好的，但是没有交付，你可以进入集成的混乱。您将失去员工，领导者和股东的关键动力和信誉。合并和收购是一种信心游戏，并且尽快从变化状态转变为常规业务至关重要。您尝试整合这两个组织的时间越长，您向利益相关者和股东灌输的信心就越少。

在我的研究中，我调查了战略和文化对并购绩效的作用。我们使用回归分析来确定策略和文化是否是股票价格，每股收益和市盈率的重要预测因子。我发现，收购目标公司的公司采用不同的战略和文化，其收购后5到10年的股票价格高于同类组织。

有了那条数据，请允许我重复一遍。而这一次，我会用较少的学术术语或咨询意见来说：不要将你的公司嫁在一起。没有必要使M＆A集成比现在更难。

当你必须建立一个整合策略时，这里有一些指导思想来帮助改变旅程：

确定您的战略意图：您为什么要首先获得目标？是给整个公司吗？或只是一个部门？或者它可能只是一种产品？意图是至关重要的，我之前的一篇文章更详细地解释了为什么你从并购战略与文化开始。

确定您想要构建的结构类型：如果您正在完全整合，请研究与策略一致的全球和本地运营和关系。开始绘制结构，流程和设计报告关系。关键是找到战略调整。

设计符合您的战略和结构的文化：最终，您的文化需要与您的战略目标和结构保持一致。例如，如果您的企业处于高度监管的行业，并且您专注于稳定性和利润率，那么您可能需要设计基于层次结构，流程和规则的文化，以保持运营效率。

最终，并非每次收购都要求母公司将目标公司的员工完全整合到他们身上。看看百事可乐（PEP），宏盟集团（OMC）和通用电气（gE）等公司。PepsiCo拥有100多个不同的全球品牌，包括Gatorade，Quaker Oats，Frito-Lays，Tropicana和Sabra Hummus。Omnicom集团将自己描述为一家战略控股公司，在全球拥有超过1,500家代理商，而通用电气曾经是NBC Universal（康卡斯特现拥有NBC环球）的制造公司和媒体组织。

这表明公司可以获得截然不同的组织，具有截然不同的战略和文化，并且仍然“使婚姻成功”。