在挑战中如何前行——慈善基础设施组织从自检专业性开始

前言

公益行业的基础设施建设成为最近的一个热词。敦和、南都、三一、乐平的掌门人在过去一年纷纷祭出这一概念，这对中国公益行业的未来无疑是一件好事。毕竟，对标欧美先进国家，包括我们身边的韩国，基础设施好的地方，公益行业都呈现出规模化、高效率的共同特征。即使不是一个充分条件，基础设施是一个任何一个行业发展的必要条件。这一点，中国可能最有发言权。

举例来说一说这个必要性。九零后、零零后正在成为新的公益主体，而他们参与公益的特点，例如对数字化、互联网的依赖，对个人价值标签的重视，就构成了公益行业对互联网筹款平台发展的共同需求。

那么，中国公益行业的各方应该如何参与到基础设施的建设中呢？在2019基金会论坛上，我提出了“三个担当”：

资源方要对甄别行业未来的共同需求更有担当

基础设施机构要对交付质量更有担当

一线公益组织要对使用基础设施的付费义务更有担当

今天我们只谈第二个担当：中国目前的基础设施方是否真正认识到了自己在交付质量上的担当？距离“专业服务打造公益效力”的使命，我们到底还有多远？

01

按时交付和质量交付

是基础设施机构的两大担当

这个问题最好还是我自己先坦诚面对吧！深德过去十年完成了三百多个战略规划、独立评估的项目。从按时交付、质量交付两个维度做个自我评价，我给前者打99分，但给后者只打70分。

按时交付需要设置“交付”和“督查”两个体系

按时交付方面，我们做的的确是不错的，99%按时交付能够完成（没能按时交付的1%，也就是3个项目，我也会稍后提及，以飨读者好奇之心）。毕竟从商业咨询转过来，多年形成的“deadline driven”已经形成习惯。按时交付是相对容易的，原因是过程管理相对容易实现。设置好交付节点、清晰的客户沟通，设置好“交付”和“督查”两个平行体系，基本上就能做到按时交付。

什么是“交付”和“督查”两个平行体系？大白话就是做事的人和管事的人要分开。做事的人负责制定计划，按时交付，管事的人置身项目团队以外，用“内部第三方”的视角看计划的合理性，完成的进度，必要的时候“抽鞭子”，问客户反馈。最起码从深德过去十年的经验证明，这是一套行之有效的按时交付办法。

“交付”和“督查”平行体系工作方式示例

或许有人会问，中国的基础设施组织大多数还在初级阶段，很多团队还只有两三个人，专门有一个人做督导，是不是太“奢侈”了或者不现实？变通办法是有的，就是充分利用好“非团队”资源，让他们来担当起一个业余但重要的“抽鞭子”的角色。

质量交付要做到深挖客户真实需求，“讲得清、听得懂”和服务跟进评估

重点来谈一谈“质量交付”这一点，因为这是最难做到的。必须承认，深德过去十年中有3次项目中途搁浅，就是这一点造成的。这里面我们有几个挣扎的点。

首先，做到质量交付，必须要设立一个严格的“深层需求评估”环节。很多时候，基础设施方以为自己明白了客户的需求，其实不然。深德最近为某家企业基金会的战略规划中，发现表面的需求是评估各个公益领域的需求，以理顺理事会的不同意见，其实挖到深处，其实是找到这家基金会的共同价值观，通过共同价值观来从繁杂的战略需求中筛选出最小的“交集”。在四个月的战略规划的过程中，我们花在一对一、一对多价值观梳理上就占了小一半的时间。事实证明，这样的时间分配，磨刀不误砍柴工！

必须澄清的是，这里讲到的“客户”，不一定是付费者，而是产品或者服务的最终的使用者。在公益领域，付费方不一定是使用方，让“金主”满意固然重要，但让“消费者”满意才是成就公益“市场”的王道！

质量交付的三大保证

其次，“把战略说清楚、讲明白”，我们有时做的并不理想。习惯了给国际大公司做商业战略，我们很容易把像“资源互补”、“战略契合”这样的“大”词写在PPT上，结果客户虽然频频点头，称赞我们“太专业了”，实则是听得似懂非懂。这是最要命的。后五年，我们把“讲得清、听得懂”的战略当做我们的首要目标，目的就是让即使只有小学文化水平的人也要听懂、认同我们在讲的“大道理”。

战略咨询只是基础设施方中的一个业务，对于从事非咨询业务的同仁，上面说的道理可以概括成“努力把故事（做什么、为何做，如何做）讲好，让人听懂，让人受用”，这一点不管是对做品牌传播、还是做数字平台的同仁，都应该适用。

最后，是服务后的跟进评估。专业的服务不是一次性买卖，而是在第一次服务完成后有后续的跟进，看看自己交付的成果是否真正切中的最主要的“痛点需求”，是否真正能够帮助别人“落地”，是否外界环境的变化真正符合当初的预期从而审视自己的目标体系是否合理。

02

基础设施成功的两大要素：

优秀的人和机构化的知识储备

基础设施方要具备“把事情说明白”的硬本领、要在“深层需求评估”、“跟进评估”、以及“督”“办”分开上设立过程节点，支撑这些成功要素的有两个：优秀的人，和机构化的知识储备。

无论是研究者、第三方评估方、咨询方，还是数字平台的运营方，基础设施方当然首先要做到“脑子要好”，这一点其实不难做到，因为中国人里面“聪明人”太多了。但“把话说清楚”就要有受过专业化训练的结构化思维，以及能把大道理说成大白话的优秀沟通能力。真正做到这一点，其实不容易。做到想清楚、说清楚，才是真正的大智慧。

与此同时，建立好基础设施方的知识沉淀，不仅仅限于留下过去的报告或者客户交付成果，还包括反思自己的工作方法，工具包，是否可以延伸到整个行业。很多沉淀，虽然没有用在最终成果，但有价值的过程中知识点，也要分门别类，给他们分别标注出“关键词”，积累下来。做到这一点，才能做到举一反三，才能真正做到基础设施方的竞争力沉淀。还是以战略咨询领域为例，最顶尖的麦肯锡、波士顿、贝恩到底牛在何处？一个是高素质的人，一个是不断假以时日强化的“知识库”！

归根到底，基础设施方还是要留下优秀的人才。做到这一点，必须有良好的薪酬机制和组织文化支撑，这样才能让优秀的人才在贡献自己情怀的同时，还能过上有面子、有礼子、甚至有品质的生活，能够看到自己的事业上升曲线，个人能力上升曲线。对于中国公益组织，不管是不是基础设施方，薪酬和文化都是两个最大的痛点，对于本文而言实属超纲。这里有体制突破的问题以及领导人风格的问题，也有基础设施使用方对付费义务的担当问题。前者是基础设施方的内部问题，后者则属于整个生态体系的问题。

憋到最后，还是憋不住要得罪一下客户（基础设施的付费方或使用方）。基础设施要用好，不仅仅是基础设施方的专业性问题，客户也需要自省：自己是否理解基础设施的价值，以及自己是否知道如何使用基础设施？从基础设施方的角度，不能被金主的合同“诱惑”，要有勇气进行“反向评估”，先冷静审视客户的需求是否真正适合自己。

深德曾经给某家国字头的公募基金会做战略规划。当对方提出“需要按照政府报告的文风交付最终报告”，我们自信团队可以通过学习而实现。其实不然，客户这种需求的背后其实是对方并不了解什么是战略规划，以及“官本位”的三观。这对后面的工作交付其实造成了很大的难度。还有一家家族基金会，表面上是如何“花好钱”的需求，实则是“如何来钱”的需求，也就是对商业战略的需求。这样的需求不匹配，甚至透露的是价值观不匹配，在项目启动初期就要花大力气澄清，尽量规避。被服务合同绑架，或者过于自负，以为自己什么问题都能解决，什么机构都能服务好的心态，其实是极具风险的。

或许，基础设施方也需要考虑一下，如何打造一下我们自己的基础设施了：

行业的人才哪里来？

公益行业是否可以有一个共享的Wikipedia知识库？

如何构建一个透明的客户 — 基础设施方的双向评估体系？