向前走一步，不要被习俗绑缚

在1962年出版的《科学革命的结构》一书中，美国科学哲学家托马斯·库恩（Thomas Samuel Kuhn）提出了范式转移（Paradigm Shift）的概念。这一概念的提出，不仅引发了科学哲学界认识论的一场重大变革，也影响了包括商业管理在内的很多其他领域。

所谓范式（Paradigm），简单理解就是固有的推理习惯或概念框架。指在某个阶段，科学研究或其他领域所遵从的一种不言而喻的、天经地义的假设或前提，所有的论证都基于这一前提，而人们不再考虑这一前提本身是否有问题。

范式无处不在，从个人到组织，都有一套自己或意识到的或无意识的前提和假设在左右我们的思考和行动。范式的存在能够让我们的行动和思考更加敏捷和高效，但由此形成的习以为常也会成为我们创新和进步的障碍。

因此，托马斯·库恩才倡导要学会范式转移，跳出既定的框架，从最基本的假设出发以寻求改变，敢于质疑那些我们曾经以为是天经地义的东西。

商业领域最大的范式无疑是行业习俗和品牌定位，很多企业凭此崛起，由微而巨，成为市场霸主。但是往往又因为太过依赖过往的范式，失去了创新活力，渐渐被市场所抛弃。能否始终保持清醒和警觉，洞察每一个关键节点，必要时能够果决地摆脱固有习俗，完成一场范式转移，是衡量一个管理者视野与能力的关键，也是一家企业能否实现持续增长的前提。

我们所熟知的品牌维多利亚的秘密（Victoria's Secret）有一个叫做BBW（Bath and Body Works）的“妹妹”，它们同属于连续多年入围美国500强企业榜单的美国有限品牌公司（L Brands）旗下。

BBW创立于1990年，初衷是打造一个产品类别广泛但又有一定威望的个人护理品牌。在消费层次上，比传统的药妆产品高档一点，又比那些名牌产品价格低。

凭着为消费者提供了一系列融健康、效用和享受于一体，同时价格又恰到好处的产品，再加上它们针对产品的各种宣传手段，BBW迅速成为世界上最成功的特色零售企业之一，十年的时间里，店面就从创始之初的15家扩张到1300多家，复合增长率更是达到了51%。

但是，这种增长仅仅持续了10年，而后销量开始持续下滑，从2000年到2002年，销量下跌了19%。背后的原因在于，当BBW按照自己的既定路线高歌猛进的时候，这个原本就是低门槛的市场悄悄涌入了大量的竞争者。

BBW的主要产品围绕个人护理而打造，包括常见的香皂、润肤霜、洗液、磨砂膏、护理油、精油和凝胶等，这些产品没有太高的技术门槛，领先优势主要体现在理念塑造和广告宣传上。谁的故事讲得好、声音比较大，谁就卖得好。

后进者也推出了围绕自己产品所塑造的理念宣传，而且在产品细节和广告细节上比BBW更好，让很多BBW的老顾客都转向那些能够满足她们爱美需求的新渠道。

现任GAP品牌CEO，当时还是波士顿咨询公司合伙人的尼尔·菲斯克（Neil Fiske）于2003年受邀出任BBW的CEO，担起了让BBW“重焕生机”的使命。

尼尔并没有像一个行业老手那样，继续在产品细节和营销宣传上投入巨大精力，在一池一城的拉锯战中艰难地抢夺一个个市场份额的据点。相反，他跳出了固有的思维框架，在品牌理念上率先“开刀”。

传统意义上的美容护理产品，都强调皮肤层面的护理，产品的主要功能是遮盖岁月留下的痕迹，让人看上去更为年轻。BBW的产品基本都围绕这一理念展开，在此基础上，强调其产品的特点是“趣味和芬芳”。

尼尔上任后，带领团队重新探索影响女性美丽的各种因素。他们发现，仅仅遮掩“岁月的痕迹”是美容最为基础的层面，事实上，外表很大程度上是个人精神状态和生理状态的反映。因此，女性对于美容护理的诉求体现在两个方面——恐惧衰老和希望永葆青春。

据此，尼尔和团队在过去的产品理念基础上，更进一步，不仅要给顾客提供表面解决方案，让她们拥有外在美，还要通过影响她们的感受和生活状态，让她们从内“美丽”起来。

原有产品方面，BBW开始关注如何改善睡眠质量，开发了诸如薰衣草和死海盐沐浴液，并在广告宣传上鼓励女性使用这些产品以促进睡眠，还鼓励她们在枕头上喷洒特定的香水，使用各种熏香产品等方式来提高睡眠质量。

BBW还与创建于1838年的老药妆品牌毕奇洛（CO Bigelow）合作，开设了“现代药草”门店，为顾客提供线下的修养、护理和康复，这些门店同时也是线下咨询机构，药剂师很快就能同顾客打成一片，成为她们的“美容顾问”。

此外，BBW还与一些企业和品牌合作，推出了SPA水疗、瑜伽和健身等多个维度的业务。

通过对美容护理的重新定义，BBW开拓了更为广阔的发展空间。当时，很多专业人士按照传统定义去分析美容市场时，得出的结论是在美国大约只有350亿左右的市场份额，但是当BBW对其进行重新诠释后，这一预估增长到超过1200亿。

在尼尔率领的改革下，BBW开始了新的增长周期，与维多利亚的秘密共同支撑起了有限品牌公司（L Brands）的增长。尼尔在总结自己的改革之举时谈到，对一些特色的零售产品而言，它们的品牌概念周期往往很短，需要及时翻新，或局部改造，或彻底改头换面。

凡有所成就的企业，大多都是初期通过某种革新而引发了一次增长飞跃，但这种革新并不是一劳永逸的。一旦技术臻备，竞争者就会蜂拥而至，让行业越来越拥挤，总体品牌不断趋同，消费者更加关注价格因素，竞争者们则陷入价格战、并购战等恶性竞争中。

但是，正如《蓝海战略》中提到的，产业发展史始终在提醒我们，市场空间从来就不是一个既定的常数，新的市场会随着时间不断扩张。因此，那些有创造力的、聪明的管理者们，追求的不是竞争中的胜利，而是如何超越竞争，创造新的市场空间。

很多人也许会心存怀疑，认为创新难度很大，需要太高的天赋。这种想法源于我们习惯于将创新理解为一定要开辟出一个前无古人的全新领域，但是BBW的案例让我们看到，只要管理者能够跳出行业习俗和品牌定位的限制，真正从客户需求出发，就能够从旧产业中挖出新宝藏，通过对旧理念的重新诠释，也能够创造出广袤的市场空间。

对管理者而言，一定要摆脱痴迷于存量市场的镣铐，具备跳出框架的勇气，能够在行业习俗的“盒子”外思考问题，通过开辟一个个增量市场，成为市场的赢家。因为商业市场没有永远的“地主”，成功属于那些敢于向边界外迈出步子的“革命者”。