2008-2019：中国移动这头大象开始踏步，原因何在？

3.点选[设为星标★]

【摘要】这头大象不仅不会跳舞了，而且还处于摔倒的边缘，到底问题在哪？

本文作者：付长冬

本文来源：付老师讲竞聘（fucd0123）

《谁说大象不能跳舞》是IBM前CEO郭士纳写的自传，我们也往往把中国移动比喻成大象，而且是会奔跑的大象。但是现在中国移动这头大象不仅不会跳舞了，而且还处于摔倒的边缘，到底问题在哪？我们希望学习华为蓝军的做法，提出点自己的看法！

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我们梳理了一下，影响中国移动重大发展的战略或计划如下：

1）08年，三大挑战一大任务，最核心的是TD-SCDMA任务。

2）10年，我们针对个人市场居高不下的个人市场占有率，我们从08年开始转型全业务，但是10年的时候，发现全业务不好做，总裁会议上提出了著名的论断：全业务下的三大矛盾，即组织体系、运营体系与网络体系的矛盾。

3）11年，我们提出12.5规划，进一步阐述了1个愿景、2个份额、5个转变的核心思路。按照我们的分析，这个规划是非常及时的，但是后续执行却出现严重问题。

4）12年，我们进一步提出总体发展思路：三篇文章，其中战略转型中明确了移动互联网、全业务、四网协同的总体战略。

5）15年，我们根据移动互联网产业的发展趋势，进一步提出了创业布局、创业发展理念、以及管理集中化、运营专业化等5化方针。

6）16年，我们全面升级战略，规划并提出了著名的“大连接”战略。该战略一直延续到现在，依然是我们力量大厦的战略基石。

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回头看，对中国移动影响最大的事情之一就是TD-SCDMA建设和运营事情。

该事情，我们不说任何意见。

但是，我们想说的是，2008年开始，我们既然已经发现我们个人市场占有率已经居高不下，再发展的空间已经有限，而且也已经知道TD-SCDMA发展和运营会存在巨大的困难，为什么那个时候我们不积极申请宽带牌照？

如果2008年，我们在建设TD-SCDMA的时候，我们同时开始宽带网络建设，何至于出现现在只有规模但没有规模+收入、利润的局面？

更为我们不解的事情是：既然我们2010年已经全面开始全业务，那么我们为什么不积极申请宽带牌照，为什么不想方法解决此问题，反而在2012年进一步提出四网协同的方案？这是我们必须反思的战略和问题。目前看四网协同战略，虽然当时WIFI部分解决了我们的问题，但是我们可以看到我们在宽带上花了多大的力气和资金才追赶上！

因此，当时中国移动内部的WIFI和宽带之争，在现在看来，我们已经清楚的知道答案。

综上，对中国移动发展进程影响最大的事件之一就是TD-SCDMA事情，但是疑问手是为什么当时我们不拿下宽带牌照，而且后续还进一步出台四网协同、大力推进WIFI建设，导致我们在宽带市场处于全部落后、目前处于只有规模、收入基本很少的状态，关键是错失建设宽带生态系统的时间窗口。

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另一个对中国移动发展影响最大的战略是移动互联网战略。

11年初出台的“十二五”规划明确提出了：1个愿景、2个份额、5个转变，其中最核心的就是移动改变生活。现在看来，4G移动互联网不仅改变生活，而是颠覆了生活服务领域，创造了极大的生活服务份额。因此“十二五”规划是正确的、及时的。

但是13年出台的移动互联网战略，让我们看到了中国移动对移动互联网的陌生、误解和错解。当时中国移动提出的移动互联网战略是：智能管道、开放平台、特色业务、友好界面。现在大家应该知道，4G移动互联网时代，其将电信产业裂变为入口、管道、云、平台、内容、应用、支付、线下等多个产业环节。

入口最大，是整个产业环节的关键，微信就是最典型的代表。当时，我们不仅有入口而且有非常不错的入口产品：飞信，但是飞信却被我们自己给玩死了，这到底谁来负责？

支付次之，我们说得入口者得天下，得支付者得天下，现在的微信支付和支付宝，我们所有人都已经无法离开，其已经颠覆银行业、金融业。而我们手握9个多亿用户，但是却没有支付产品，这是谁的问题？

现在很多人说，我们中国移动还有入口，有各种APP，那你们到现在对移动互联网还是不了解，更谈不上熟悉。APP仅仅是各种应用的界面而已，其是整个移动互联网环节中最为低级的物种，因此我们看到无数多的APP。而入口是可以包含所有平台的顶级物种，如微信。

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我们一直号称政企业务要“三份天下有其一”。

这是中国移动的另一个笑话。目前看，不要说三份天下有其一了，能够做到收支平衡就非常不错了，如果不是中国移动家大业大，流量、语音、短彩等业务的收入，估计中国移动早就被政企给吃空了。

政企最大的问题是没有战略，真的是如贾跃亭式的蒙面狂奔。

什么是战略，实际上很多人不清楚，我建议大家一起读读迈克尔波特的竞争战略，读读其最近关于战略的论断和描述。我们说，按照波特的说法，战略定位必须明确产品、需求、客户的定位，其中最为核心的就是产品。

但是，我们到目前为止，没有看到政企事业的产品体系和产品战略。

因此导致政企事业最王牌的产品：云，成为中国移动目前最大的政企事业软肋，这个软肋影响的时间和程度，估计很多人还没有意识到。我们说，这可能是决定中国移动政企事业能否翻身的关键之关键。

未来，云是政企事业的所有业务的基石，你说重要不重要！

非常遗憾的是，现在阿里云、华为云、腾讯云，以及我们竞争对手中国电信的天翼云，已经占据市场头部空间。大家也应该知道，互联网领域，只有老一、二，老三生存都很困难，未来云市场将更加集中化、头部化，中国移动凭什么还能挤得进去呢？

如果挤不进去，我们政企事业如何办？大家必须牢记：云是政企事业的基石！

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因此，从2008-2019.2月，我们错失了三个战略窗口：

1） 宽带战略；

2） 移动互联网战略；

3） 政企战略；

因此，我们现在看到我们在个人、家庭、政企这三个领域出现了巨大的空洞，即拥有巨大无比的用户规模，但是却没有产品可卖！

没有入口级产品、没有平台级产品，只有无数小碎片化的业务！

还好，我们至少还拥有四座金矿，这个笔者已经详细分析过，这点简单再重复一下：

1）9个多亿的个人市场

2）1.8亿左右的家庭市场

3）省、市、县、镇、村5级体系强大无比的行政资源能力；

4）中国移动特有的强大执行力。

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未来咋办，实际上我们已经看到中国移动新的战略雏形：

1） 政企事业按照GROUP结构组织，全力打造云能力即云系列产品。

2） 从规模到规模+价值的全面转型，明确产品、渠道和需求的核心价值。

3） 杭研已经转型为智慧家庭运营中心，全力研发家庭产品。

但是，这些真的远远不够。我们说，中国移动的困难是前所未有的，其不是员工的问题，也不是执行力的问题，更不是用户规模的问题，员工敬业、强大的执行力、庞大无比的用户规模，但是却出现如此大的困难，那么只能说明我们战略出问题了，根子在哪里，大家都应该非常清楚！

4G移动互联网时代，也是就从07年乔布斯推出iPhone产品开始，我们电信运营商就进入噩梦时代；但是5G马上就要开始，咸鱼都有翻身的时候，况且中国移动手握四大金矿，最核心的资源都在手中；但是2年时间的窗口期，我们是否可以推出5G时代的爆款产品，这需要领导们的智慧，是大智慧而不是小智慧！