贯穿IT价值链的 敏捷转型

随着社会变革步伐的加快，伴随而来的是企业竞争压力的持续增大。信息技术作为企业的核心竞争力，承担着促进业务创新和客户价值创造的重要职责。传统的IT管理模式不适合快速的创新周期，如何站在全生命周期的角度打造全新的IT运营模式是当前很多企业都在思考和尝试解决的问题。本文以IT价值链为主线，探索敏捷管理思想的落地实践，助力IT转型和价值实现。

转型驱动力

背景

经过对大量企业IT运营的痛点分析，不难发现有许多的相似之处，大致总结如下：

◎市场与研发脱节，业务架构与应用架构缺乏一致性的协调治理；

◎系统烟囱式构建，耦合度高，不利于快速上线和纵向拓展；

◎开发团队分割，且测试、运维的职能协作流程效率不高；

◎缺乏企业级的IT架构管控，缺乏统一的技术标准体系；

◎发布与部署耦合，且整个“部署管理”效率低、风险高；

◎更多是“被动式”的运维，缺乏基于业务场景的端到端监控，以及固化流程的工具。

由此可见，在当前企业环境下，首先要求IT组织能感知市场中的信号，能迅速拓展机会，且让客户体验更好；其次，要求IT组织内各个职能部门能够灵活重组和协作；同时，还要求在确保产品质量与稳定性的前提下，有效地控制IT的构建成本。

为了实现这些目标，我们就需要在整体IT价值链上思考需要构建哪些能力。具体来说可以提炼出三种能力：

1. 需求分析与架构能力：要求能够有效管控需求，然后有针对性地抽象出微服务，基于设备软件开发平台（DSDP，Device Software Development Platform），实现架构的设计与管控；

2. 精益与协作能力：要求实现统一的项目管控，构建一体化的“部署流水线”，同时，增强开发环境与测试环境的一致性；

3. IT敏捷运维能力：促进工具固化管理流程，全面实现IT运维自动化，做到“主动的”IT运维前置。

IT价值链

IT价值链可以定义为一系列有逻辑关系的活动，这些活动可以帮助IT部门在为业务服务或自身服务的过程中实现增值。根据IT4IT的参考体系，IT价值链中确定了4个主要价值流，即战略到组合、需求到部署、请求到履行、跟踪到修正。本文重点关注“需求到部署”价值流，并在此基础上融入敏捷管理思想构建能力框架，如图1所示。

此能力框架的核心思想为以业务战略为目标打通一体化的IT流程，提炼出两大领域“敏捷开发”和“敏捷运维”；三大核心能力，在价值的上游关注“需求分析与架构能力”，在价值链的中游关注“精益与协作能力”，在价值链的下游关注“IT敏捷运维能力”。

双模IT思想

2014年Gartner提出了“稳态”和“敏态”双模IT的思想，适合大多数企业IT的演进特征。根据企业应用系统使用场景的分类，下层公共能力涉及的系统多为“稳态”特征，上层核心业务系统尤其涉及交互类与分析类的多为“敏态”特征。

“稳态”针对记录型系统：传统软件应用是充当记录系统的大型系统，其中包含海量数据与/或事务，旨在维持高度的可靠性与稳定性。由于这些应用不需要经常变更，组织只需每年交付一、两个大型新版本，即可满足客户及自身业务的需求。

“敏态”针对交互型系统：随着移动通信的兴起与Web应用走向成熟，记录系统得到交互系统的补充，客户可以直接访问与利用交互系统与企业打交道。这类应用必须易于使用、性能卓越并支持快速调整，以应对不断变化的客户需求与不断演变的市场力量。

下表针对两种形态从多个纬度进行了对比分析：

传统企业大多仅采用“稳态IT”的运行模式，确保业务稳定而有序进行；而新兴互联网企业为了在恶劣市场环境中得以生存，大多仅采用“敏态IT”的运行模式，确保随市场需求野蛮生长。随着企业的发展壮大，双模IT运营模式是必然的发展趋势，这就意味着许多企业面临IT转型的迫切需求，而IT转型的前提就是企业文化转型和人们理念意识转型。

转型着力点

企业级架构管控

IT价值的体现必然要关联到业务价值，而业务价值依赖于有效的架构管控体系。架构管控，向上要保证企业战略目标的承接；中间要保证架构的完整与正确；向下要保证架构及产物的正确实现。上、中、下整体管理与控制来确保业务目标的正确实现。

一个完整的企业级架构管控框架，应该包含4个部分：内容制品模型、流程框架、组织模型和架构标准，如图2所示。

◎内容制品模型：主要包括企业架构和项目中架构关注的内容制品，内容制品是架构管控的核心对象；

◎流程框架：包括建设流程、遵从流程和支撑流程；

◎组织模型：包括组织结构、角色和职责分工；

◎架构标准：包括架构约束，根据制品间关系得到的一致性要求，制品文档的格式要求和信息技术标准等。

四部分之间的关系可以概括为：内容制品模型是管控的对象；流程是管控的手段；架构标准是管控的依据；组织模型是管控的分工。

敏捷开发演进路径

敏捷开发是实现IT转型的重点，在这个阶段既要关注业务需求，又要关注系统可维护性。在开发过程的初期，需要开发团队与业务部门密切沟通，将特定的需求场景化，形成一个个的用户故事；在开发过程的中期，需要频繁变化与重构，要求快速质量反馈；在开发过程的后期，需要短迭代交付并且过程可视化，要求配备较成熟的自动化工具。

根据转型成熟度，敏捷开发大致划分以下演进路线：

敏捷运维演进路径

敏捷运维的前提条件是IT系统可以稳定运行，根据Google的运维经验，被动的响应式工作应不高于整体维护工作的51%。敏捷运维依赖于高度的自动化平台，而自动化平台又依赖于高度的标准化工作。

根据转型成熟度，敏捷运维大致划分以下演进路线：

阶段1：操作自动化

◎一系列手工执行的操作，用脚本或工具串起来；

◎部分解决了运维手工执行的问题，但操作条件发生变化，还是容易出错。

阶段2：场景自动化

◎定义好条件，工具会根据外部环境判断如何运行；

◎需要与许多系统进行对接，例如：配置系统、流程系统、网管系统等。

阶段3：运维智能化

◎运维系统具备根据数据自己进行分析与判断、并自我决策与执行的能力。

结束语

当IT模式制约业务进一步发展时，需要从IT价值链的上中下游的运营上，构建有效的治理与管理手段，引入敏捷精益的框架与实践，按照阶段有节奏有层次地跨部门进行变革，总体思路“大处着眼、小处着手”。