移动＋社交的CRM如何支撑企业高速增长？

导读

以下为核心内容回顾：

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三盟科技如何助力高校信息化建设？

三盟科技成立近五年，主做高校信息化业务。目前在27个省份设立分支机构，业绩从2013年的8000万到2017年的2.88亿，实现翻倍增长，并于2017年11月在新三板上市。三盟科技通过运用前沿技术，引入到高校的教育和管理的方方面面，拥有一系列软硬件产品，包括在线教育产品、智慧教室管理产品、前端物联网产品、教学实验硬件产品等，形成了非常精细和系统的教育信息化解决方案。

这几年下来，我们依托与销售易的合作，做精细化管理，所以才能在后续这几年，不断的做更深耕的项目型的公司管理模式。

高校信息化通过这十几年的发展，从早期的1.0到2000年的2.0，再到十三五之后3.0时代，从信息化辅助，到如今信息化为主的教学模式，三盟在这方面希望能够给广大高校提供更多的信息化的前沿手段，比如大数据的技术，可以通过个性化的教学，包括了全面的更精准化的管理方式，帮助学校在教学、管理、科研等方面提升能力。我们的在线教育平台，类似近年流行的慕课、微课这样的教学模式，提升学生的个性化自主学习能力。

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三盟科技的销售模式是什么？

销售管理面临哪些挑战？

三盟科技在广州起步，目前在全国各省成立分支机构，各省的分支机构都有专门的销售团队和技术团队，也有全国技术团队做支持，我们在各省与高校直接合作，相当于直销模式。高校之外的其他行业，我们的云计算产品、物联网产品，企业、政府甚至家庭都可以使用，在教育之外的其他行业我们依托于渠道的销售模式，所以我们的销售模式是直销+渠道的混合模式。

说到销售管理的挑战，现在想起来当年的管理是非常痛苦的。我们早期的销售管理是围绕着项目进行的，比如我们一年下来做了300个项目，就必须建立300个项目管理群，早期的方式是以微信群的方式进行管理， 因为没有其他的信息化手段。就是说，一个项目我们中标了之后，建立一个微信群，在里面沟通各个部门的工作，包括采购审批等都在群里进行。

更早期的管理是用Excel表格。比如我一个人，一年下来可能跟了3000多万的项目机会，包括十几个项目，所以我们每周最痛苦的就是要汇总这个表，汇总之后给主管。从今天来看，当时的管理模式是比较混乱的。这是直销管理的部分。之前的渠道管理更不可想象了，当时我们自己内部的管理都比较复杂，外部就完全以人来跟进的方式做管理。

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三盟科技选型CRM对供应商提出了哪些要求？

销售易帮助三盟科技解决了哪些问题？

主要考虑以下几点：第一，CRM产品一定要有前期的销售管理，包括项目商机跟进，一直推进到中标，这样的模块一定要有。第二，后期的合同和项目管理过程，尤其是费用报销，是一定要有的。针对我们跨区域的公司，核心的一点是本地部署和云端部署都要支持，移动端要便捷易用。

销售易这几年用下来，我们认为投入和产出是非常值得的。销售管理方面，从2015年开始使用销售机会模块，做商机可持续跟踪，到后来使用合同模块，用起来之后，把我们公司的应收款的回款，按计划跟踪都上线到系统中。对于公司而言，销售机会跟进相当于打单阶段，打通到回款阶段，把这条线管理起来，帮助我们解决了最大的难题。

在我们的费用报销控制方面，销售易也对我们有很大帮助。从项目预算审批开始，审批时会有提示，线下每个部门有大概的额度，报销的时候先对比有没有超过额度标准，包括技术支持的工时成本，都会做汇总，导出之后给财务部做统计，从而帮助我们做费用精细化分摊，做了很好的数据统计。

另外，销售易CRM支持群聊功能，代替了我们原来的微信项目群。我们可以在合同模块里面一键建立项目组，以前建项目群的时候，拉完一堆人会发现漏拉了一个人，再拉进来的话原来的消息就看不见了，但销售易CRM群聊是可以保留记录的，这是我们自己创新的一个发现。

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三盟科技是如何克服困难推行销售易CRM的？

我们认为每一个信息化产品的推行，首先都是一把手工程，需要核心人物来帮助推进这个产品。在我们三盟科技2015年开始，王总牵头做起，比如说销售机会模块，销售机会里的条目，从设定开始由我们董事长拉了各个级别的管理者，建立了大概几十个条目的从0-100的推进阶段，都是管理者们一条条讨论出来的。以标准项目推进，然后发布下去，从最高层发出，所以每一级，不论下面觉得这个产品是否符合要求，因为这是公司的意志，所以下面的就必须执行。至于执行之后，有一小部分员工可能不受益，但我相信大部分人是收益的，因为这是标准的动作，从我们销售来讲，是从游兵散将转变成为正规军必然经历的做法。

第二，上线不同模块之前，我们会先在信息化管理部门试用，看这个模块可能会对相应的部门有什么帮助。比如合同模块，是我们上线CRM系统后一年才用的。我们找到财务，为他们介绍这个模块开放后可能带来什么价值，他们试用了一下，果然用了之后，不到两周时间，在全国推行开来。我们全国的销售管理部大概二三十人，全部用这个模块管理起三盟这几年的将近2000个项目合同。

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在销售易分析云产品方面有什么期待？

我们与销售易探讨过多次，我们自己也是做大数据分析的，未来希望不仅有数据的展示，更多地期待历史数据分析，包括以数据做未来预测。简单举例，我们现有客户的覆盖率情况，我们是必须自己去手动统计完之后才能导出。我们对数据分析的需求还是比较细的，一个高校客户，是分了四五个细分部门的，我们的项目商机只是覆盖了其中的某一个。同一个解决方案，我们想看到它覆盖了多少客户，也需要知道这个解决方案占整个商机的总体份额是多少，这个数据会帮助我们做投入研发的计算，涉及到公司决策。我们希望在这方面提供一些基础数据分析，做一个数据源提供给我们，支持我们做一些更精准的分析决策。

问答环节

1. 在三盟科技，销售易都涉及到了公司的哪些部门，哪些岗位，他们大概是怎么用销售易CRM的呢？

我们开了530多个销售易账号，基本百分之百覆盖了我们公司从最高层到逐级的管理层，到最基层的员工，各个部门都覆盖到了。对于我们来说，销售易的使用率非常高，而且每天在线率也很高。

从部门角度讲，销售从前到后都在用，销售管理部会使用里面的合同模块，相应的有费用报销模块。数据方面，我们有销售数据组，做销售机会统计，在用销售易的统计分析功能，有自定义报表。采购部在CRM中填采购申请，其他部门跟进采购进度，我们在销售易聊天群中每天同步每个项目的到货情况，以图片或表格的形式，上传给大家，项目组的所有成员都可见。

财务部用费用审批，我们要求报销单必须填审批编号，市场活动、采购申请，都必须写审批编号。费用汇总方面，采购类、报销类都在CRM上以身份区分开来，这对财务人员工作很有帮助。

对于项目管理部，我们主要用了合同模块，加上聊天群模块和报销模块。我们在合同模块的动态栏里发布最新的项目情况，保证信息不会被覆盖掉。第二是在资料的栏里面加入了明细表，上面是销售助理填写的，是跟合同相关的项目专刊货物到货情况，下面是项目经理填写的，填写内容很细致，比如说项目的实施进展，会写今天是什么情况，明天是什么情况，按一天天填下来的，因为我们一个项目一般要经历一个月，再往下，计划施工，计划完工，会把时间段先预定好，这样有助于后台的主管分析这个项目有没有超期，这个项目管理部的填写规则，包括后台研发主要是使用费用模块。

2. 上了一套系统，可能在某种程度上会让销售人员觉得增加了他们的工作量，这种情况下，三盟科技是怎么处理的？

系统上线最大的难题是数据填写的不准，或者甚至是不填，这种情况更多地还是出现在一线销售端，后端的执行力是比较强的。一线的管理，我们公司是这么抓的，比如对项目做盘点，每周、每月、每季度做盘点。不同时间段有不同的盘点。盘点项目时，主管发现CRM里缺少数据，就直接督促员工。我们还有数据分析组，数据导出后，缺什么数据找对应部门的领导，比如给销售中心的领导，给平行部门，不同事业部的人，因为事业部会核对数据，这个导出之后也会说，比如一个人忘了填了，平行的也会有人跟着盘点，比如这个客户有没有做这个项目规划，或者有没有这样的销售商机，如果没有的话要填上，填不上的话公司的数据会不准，从不同的维度督促销售。

针对数据填写，或者不准确的要做通报，当然会隐掉客户信息，有了一次通报，第二次，第三次，类似一个项目部扣几十块钱，小金额的奖罚措施，对销售而言，不是说能扣多少钱，而是在于面子问题，包括了他上级主管，主管虽然没有扣，但是组里被扣了好几个人，代表这个销售团队的执行能力是有问题的，主管的面子也挂不住，我了解到也会回去关起门来批评那些销售的。

3. 很多公司都是前台的销售加后台的技术部门，这样一个协作来进行项目的打单过程的，三盟科技用销售易CRM，前台和后台是怎么一种协作方式？

协作方式，最直接的就是在合同模块，我们目前用合同模块不光是做合同管理，而更多地是项目管理。包含静态和动态两部分，静态是合同模块里面最直接的资料，因为静态数据在一个项目里改变不大，数据相关的项目组采购，销售，销售助理，主管，技术，项目部的主管等能看见，包括后台的资金计划部门都能看见，各个部门看到项目有没有什么问题，发现问题的话，比如长期都卡在一个阶段，我们就会去关注，去解决问题，这是静态的。动态的部分，每天项目经理和采购在聊天群沟通，或者让销售确认一些事宜，或者领导批复都在这个群里面沟通，这是动态的。

通过静态和动态的结合，日常的沟通都是由部门之间，相当于基层人员直接对接，如果遇到了一些问题，至少也能保障及时提醒到管理层，比如需要跨部门协调，还是需要跟外部，比如用户方，还是供应商，需要领导出面协调，都能及时提醒得到。

针对公司层面，就是我刚才说的，长期发现一个项目有问题，比如项目施工完了，前期的采购，项目经理长期不验收，肯定就是有问题了，这样的话，作为公司就能及时发现这些项目有异常，就会督促销售去处理。如果是客户的特殊原因，销售去协调；如果是项目实施完一直有疑问没有收尾，需要项目部的主管去协调处理完。这样通过数据最基本的展示，加上我们后台能去及时的关注有异常情况，才能实现我们前后端的更高效的处理。比如正常的处理，异常的处理，把项目闭环及时收尾，直到一个项目收款，收款的定义不光是收到原来的项目款，还有一年以后的质保金，质保金收完以后，一个项目才是真正的闭环，可以锁定，数据冻结起来。

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