数字领头雁：数字化共享愿景对企业数字化转型的影响机制

作者

赵晨 周锦来 林晨 高中华

发表于《中国软科学》

2024年03期

摘要

整合高阶理论与变革认知相关文献，构建产业链中链主与在链企业数字化共享愿景对企业数字化转型的影响机制。预研究利用二手数据研究发现，链主与在链企业的数字化共享愿景会对在链企业数字化转型产生积极影响；正式研究通过调查研究发现，数字化共享愿景在降低在链企业高管团队的变革承诺差异的同时，提高在链企业高管团队的变革承诺强度，能够促进在链企业的数字化转型；进一步研究发现，链主与在链企业的协同方式（契约治理vs关系治理）不仅调节了数字化共享愿景对高管团队变革认知结构的积极作用，而且调节了数字化共享愿景对企业数字化转型的影响机制。研究结果揭示了产业链中链主企业在数字化转型过程中的领头雁效应及其作用机制，对于发挥我国的产业链优势与推进传统制造业数字化转型具有指导作用。

关键词

数字化共享愿景；高管团队变革认知；企业数字化转型

基金

在

缺乏上下游协同的情况下，僵化但舒适的产业链状态使制造企业高管团队（top management team，TMT）往往对数字化转型存在认知分歧且缺乏足够的意愿推动企业数字变革。因此，产业链中的核心企业即链主企业，需要设计并推动整个产业链在链企业的数字化转型。国家发展改革委等部门明确提出：“支持具有产业链带动能力的核心企业搭建网络化协同平台，带动上下游企业加快数字化转型。”而从政策实践来看，我国29个省份已经实施了链长制及相关政策以推动新型产业链建设。而在链主企业推动在链企业开展数字化转型过程中，数字化共享愿景作为勾勒理想状态的领导工具，很有可能会对在链企业起到指引与激励作用。因此，链长企业作为产业链数字化转型的先发力量，有必要描绘出自身及面向整个产业链的数字化发展蓝图，并以愿景的形式将其传递给在链企业的高管团队，在双方互动过程中进行完善与共享。这种由链主企业与在链企业共享的数字化愿景，能够改变在链企业的高管团队变革认知结构，进而推动在链企业的数字化转型。

基于以上分析，本文整合高阶理论与变革认知相关文献，从高管团队变革认知结构视角建立链主与在链企业之间的数字化共享愿景对在链企业数字化转型的影响机制。为此，本文利用变革承诺这一构念刻画数字化转型中高管的变革认知，并从高管团队的变革认知差异与变革认知强度两个方面，探究数字化共享愿景通过降低在链企业高管团队在数字化方面的变革承诺差异（简称“在链企业TMT变革承诺差异”）来推动数字化转型，与其通过提高在链企业高管团队的数字化变革承诺强度（简称“在链企业TMT变革承诺强度”）来推动数字化转型的机制。更进一步地，数字化共享愿景的积极影响有赖于链主与在链企业双方的协同方式（契约治理vs关系治理）加以落实，因此协同方式很有可能成为上述机制的边界条件。

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理论背景与假设

（一）数字化共享愿景作为影响在链企业高管认知的领导方式

产业链是围绕某一具体工业产品研发、制造与集成而形成的链条，是以企业为节点、以价值创造为目的的市场交易与互动关系的基本纽带。链主是在产业链发展过程中由市场自发形成的、能够协调产业链上各个节点活动的龙头企业。链主企业能发挥淘汰产业链的落后环节、引领产业链发展的关键作用，而组织间的共享愿景很有可能是链主领导力的有力工具。在数字化情境下，链主企业需要主动构建并传递数字化共享愿景能够澄清整个产业链的数字化转型发展路径，并把组织活动聚焦在一个核心焦点的目标状态上，这会对在链企业高管团队的认知结构产生直接影响。基于高阶理论，高管团队会在对环境感知、信息加工及分析阐释后开展数字化转型，因此高管团队认知在情境因素与数字化转型之间起到了桥梁作用。变革认知相关的文献通常用变革承诺刻画个体对于组织变革的认知，即一种使个体表现出与成功实施组织变革所必要的一系列行为的力量或心态。更具体地，其中变革情感承诺反映了一种基于对变革的内在利益的信念而产生的支持变革的强烈欲望模式。因此，本文研究中的变革承诺主要是指高管团队的变革情感承诺。

整合高阶理论与变革认知文献，高管团队对于数字化转型的变革认知会影响组织的转型成果。团队认知是一种脱胎于个体认知的、自下而上的合成式认知结构。在组织变革情境下，高管团队变革认知结构分为团队成员之间的变革认知差异与变革认知强度两个方面。前者反映了高管团队内组织变革的认识分歧，后者反映了高管团队对于组织变革的整体意愿。数字化转型作为特定的组织变革形式，高管团队变革认知结构是分析企业开展数字化转型的关键。基于上述分析，本文在整合高阶理论与管理认知理论后，基于高管团队变革认知结构的视角从变革认知差异、变革认知强度两个方面剖析数字化转型的影响机制。

（二）数字化共享愿景对在链企业TMT变革承诺的影响

组织愿景反映了企业追求的最终理想目标，共享愿景反映了组织之间在长期战略目标、文化价值观和志向抱负的近似程度。高管团队的变革认知结构是内外部交互过程中主动建构的结果，而数字化共享愿景通过描绘链主企业与在链企业在数字化转型的理想状态，会在变革认知差异、变革认知强度两方面对在链企业TMT变革承诺产生直接影响。

从变革认知差异路径来看，数字化共享愿景会降低在链企业TMT变革承诺差异。其主要原因：一是，在链企业的高管团队往往对于重大战略抉择难以形成统一的意见，而数字化共享愿景作为在链企业与链主企业互动中形成的未来图景蕴含了双方的共同目标与期望，这能使他们的变革承诺趋于一致；二是，链主企业建立的数字化共享愿景作为高管团队决策的共享信息，能够干预团队成员的变革认知形成，使高管团队内部形成对于数字化转型的共同认识；三是，与链主企业建立的数字化共享愿景是在链企业的重要方向与关键议题，推动了高管团队内部的意见共享效率。这种互动过程能够有效缓解团队成员之间的冲突与紧张状态，进而逐渐在企业数字化转型的必要性及自身的投入程度上达成一致。

从变革认知强度路径来看，数字化共享愿景会提高在链企业TMT变革承诺强度。其主要原因：一是，数字化共享愿景描绘了链主企业与在链企业的共同图景及发展路径，这消除了高管团队对数字化转型的认知模糊，让高管团队成员更具有长期视野并愿意为之付诸行动；二是，数字化共享愿景将在链企业的数字化前景内嵌于链主企业的数字生态内，使得在链企业的高管团队能够依据与链主企业的联系确立企业的数字化身份，这能够强化在链企业高管团队的变革承诺；三是，数字化共享愿景降低了数字化转型的不确定性与风险，消除了高管团队的转型的担忧。在链主企业与在链企业的互动过程中形成的共享愿景能够密切地协调双方的联合活动，有利于提高在链企业TMT变革承诺强度。因此，本文提出以下假设：

“

H1：数字化共享愿景对在链企业TMT变革承诺差异具有负向作用。

H2：数字化共享愿景对在链企业TMT变革承诺强度具有正向作用。

”

（三）在链企业TMT变革承诺对数字化转型的影响

高阶理论指出高管团队是企业决策的核心力量，Fitzgerald等指出领导架构是数字化转型的先决条件。这是因为高管团队对数字化转型的认知结构关系到了整个企业的数字化决策与行动。从团队的认知结构来看，在链企业TMT变革承诺反映了高管团队整体上认识并愿意投入到企业的数字化转型活动的程度，因此其在团队层次的变革认知差异、变革认知强度两方面均会对企业数字化转型产生直接影响。

从变革认知差异路径来看，在链企业TMT变革承诺差异会降低企业的数字化转型。其主要原因是企业数字化转型的决策与落实均由高管团队发起并主持，因此团队内部达成共识是企业数字化转型的首要条件。当TMT变革承诺差异较低时，高管团队会形成一个紧密的内部同盟以推动组织的数字化转型。已有研究表明，只有当高管团队内部的认知趋向于一致才将战略动作推行并落实。反之，如果在链企业的TMT变革承诺差异较高，则表明高管成员之间对于数字化转型存在较大的分歧。这种认知分歧会在团队中引发冲突与掣肘，不利于数字化转型的稳步推进。更进一步地，TMT变革承诺差异较大暗示着高管成员自主性投入组织变革的内驱动力不一致，这会引发高管团队成员间行动步调差异，进而对需要各个部门紧密配合的数字化转型产生负面影响。因此，本文提出如下假设：

“

H3a：在链企业TMT变革承诺差异对企业数字化转型具有负向作用。

H3b：在链企业TMT变革承诺差异中介了数字化共享愿景与企业数字化转型之间的正向关系。

”

从变革认知强度路径来看，在链企业TMT变革承诺强度与数字化转型呈现正相关。其主要原因有以下3个方面。一是，TMT变革承诺强度较高意味着高管团队会采取与承诺相对应的行动，当高管团队普遍认知到数字化转型的重要性并愿意为之行动，才会有后续的战略实践活动。更进一步地，数字化转型强调高管团队要有较强的思维模式与心理认知，即使在变革过程中遭受挫折也能持续有效地克服阻力与挑战，并将数字化转型既定战略的加以贯彻与落实。二是，高管团队的注意力直接决定了资源的倾斜方向。当TMT变革承诺强度较高时，高管团队会提高数字化转型的战略优先级，并集中财务资源、人力资源与技术资源推动这一战略的落实。三是，企业数字化转型需要组织成员的集体参与，TMT变革承诺强度会通过组织的正式规则与非正式规则在组织内部传递，进而影响组织的整体氛围与中基层员工的数字化转型行动。因此，本文提出以下假设：

“

H4a：在链企业TMT变革承诺强度对企业数字化转型具有正向作用。

H4b：在链企业TMT变革承诺强度中介数字化共享愿景与企业数字化转型之间的正向关系。

”

（四）链主与在链企业协同方式的调节作用

数字化共享愿景是链主企业与在链企业对数字化建设美好图景设计与畅想，而这种美好图景的积极作用有赖于链主企业与在链企业的协同方式加以落实。已有研究主要采用治理方式反映组织间的协同方式，即企业间在具体过程中的互动规则，并将其划分为契约治理与关系治理两种类型。其中，契约治理通过正式规则、制度、程序等规范双方的合作行为，并对合作的过程、结果以及双方履行的责任义务进行严格的监督。关系治理机制是双方建立和发展具有自我执行性质的非正式关系规范与行为准则的程度，通常以信任为基础，强调信任对于维护和协调联盟关系的重要性。在产业链数字化背景下，强调制度的契约治理与强调信任的关系治理很有可能会各自影响不同的高管团队认知路径。

从变革认知差异路径来看，契约治理调节了数字化共享愿景对在链企业TMT变革承诺差异的负向影响。在数字化情境下，契约治理能够通过契约、制度与法律等正式手段有效巩固并维持链主企业与在链企业对于数字化建设的未来组织图景，进而消除在链企业高管团队对于数字化转型的认知分歧。这是因为契约治理强调以明确的契约方式阐释链主企业与在链企业之间的权责关系。一方面，增强了数字化共享愿景的强制力度，减少了在链企业的机会主义倾向，使得它们的高管团队能够认识到自身的数字化转型义务与责任，进而减少了高管团队内部的认知分歧；另一方面，契约治理同时将链主企业在数字化转型过程中的角色制度化，这同样能够有效消弭在链高管团队变革承诺的差异。基于以上分析并结合假设H3b的分析，本文提出以下假设：

“

H5a：链主与在链企业契约治理调节了数字化共享愿景对在链企业TMT变革承诺差异的负向作用，即当契约治理较高时，数字化共享愿景对在链企业TMT变革承诺差异的负向作用更强。

H5b：链主与在链企业契约治理调节了在链企业TMT变革承诺差异在数字化共享愿景与企业数字化转型之间的中介作用。即当契约治理较高时，在链企业TMT变革承诺差异在数字化共享愿景与企业数字化转型之间的中介作用更强。

”

从变革认知强度路径来看，关系治理调节了数字化共享愿景对在链企业TMT变革承诺强度的正向影响。相对于诉诸于事先约定条款的契约治理，关系治理强调双方的长期互相与共同发展。在数字化情境下，链主与在链企业以关系治理的方式开展协同更能应对数字化转型过程中潜在的变化，且发展出共担风险、利益共享的伙伴关系，使得双方相互谅解、彼此认同。当链主企业与在链企业依托关系治理进行协同时，数字化共享愿景能够以社会交换的形式影响在链企业高管团队的变革认知，对于整个团队的变革承诺强度产生更强的积极作用。一方面，是因为链主与在链企业关系治理能够营造企业间高度互信且相对轻松的交换氛围，这使得数字化共享愿景更能提高在链企业高管团队自主的变革认知；另一方面，是因为关系治理的方式能够消除链主企业与在链企业高管团队的沟通障碍，因此数字化共享愿景能够高效沟通的情况下对在链企业高管团队的变革承诺产生更加积极的影响。基于以上分析并结合假设4b的分析，本文提出以下假设：

H6a：链主与在链企业关系治理调节了数字化共享愿景对在链企业TMT变革承诺强度的正向关系，即当关系治理较高时，数字化共享愿景对在链企业TMT变革承诺强度的正向影响更强。

H6b：链主与在链企业关系治理调节了在链企业TMT变革承诺强度在数字化共享愿景与数字化转型之间的中介作用，即当链主—在链企业关系治理较高时，在链企业TMT变革承诺强度在数字化共享愿景与企业数字化转型之间的中介作用更强。

基于上述分析，本文构建如图1所示的研究模型。

图1

理论模型