中国好餐饮|358合伙模式造就100个千万富翁

喜家德在低谷时，曾一次赔了500万，但喜家德的6000多名员工没有一人离职，因为他们知道，喜家德无论怎么亏钱都不会亏了他们的工资，管理层更知道这是自己的企业，自己走了就等于放弃了自己的事业，再怎么难他们都要挺过来。

这样稳定的团队源于喜家德的合伙模式，有了合伙模式，员工就不再是传统意义上每个月拿固定薪水、领奖金的被聘用者。在喜家德，无论员工是什么岗位，也不管工作年限长短，只要达到考核标准，为他人、为企业创造价值，就能成为企业的合伙人，和老板享受同样的待遇，进行股份分红，彻底将员工的利益与企业的利益捆绑在一起。

现在喜家德凭借358的合伙模式已经开了100多家门店，平均每个合伙人的年薪都在100万元以上，其中2人年薪达到500万元以上。到底是何种神秘的合伙模式，让喜家德发展如此迅速且不失人才，让喜家德掌门人敢于放话“要培养100个千万富翁”？下面和笔者一起揭开喜家德358合伙模式的神秘面纱。

何为358合伙模式？  

当餐饮企业发展到一定规模时，尤其是在快速增长阶段，面临的往往不是资金上的压力，而是来自于内部人才的压力。一个企业能走多远，不是取决于企业有多少资金，而是取决于企业有多少干事情的人。在喜家德流传着这样一个说法：“与其给员工一个梦想不如给他们一个看得见的未来，在喜家德最不缺的就是事业合伙人。”喜家德就这样摸索着，研究出了自己独有的模式：358合伙模式。

店长合伙模式

所谓的“3”就是3%。即所有店长在企业制定的考核中排名前三位的，可以获得门店干股的收益，这3%不用投资，属于完完全全的分红。

所谓的“5”就是5%。即一名老店长培养出一名新店长，并通过企业的店长考核标准，就可以开设第二家分店，在新店投资入股5%（该投资金额根据餐厅开店所需金额的5%计算），并可成为小区域经理，管理小区域内的所有门店。

所谓的“8”就是8%。即一名老店长培养出五名新店长，这五名新店长均通过企业的店长考核标准，就可以开设第六家新店，在新店投资入股8%（该投资金额根据餐厅开店所需金额的8%计算），并可成为区域经理，管理区域内的所有门店。

另外还有20，就是20%。即店长培养出两个区域经理，就可成为大区经理，这时大区经理就可以独立负责选址经营，获得新店投资入股20%的权利（该投资金额根据餐厅开店所需金额的20%计算），不仅可以在新店获得股份，原有的股份依然有效。

管理层合伙模式

对于公司职能管理层，喜家德根据不同的级别设定了不同的考核标准，即可用2%和5%的占比投资入股到新开的门店，年底可获得门店收益的2%或5%（2%或5%根据企业职位确定，管理层可占5%，优秀员工可占2%）。  

在开展此模式前，喜家德做了一次关于投资入股的调研，90%以上员工表示对投资入股非常期待。有员工表示：“我得努力干，XX干得非常好，进步那么快，我不努力就要落后了。”

点读：合伙人制度被众多品牌屡试不爽，但大多都没有摸索出属于自己企业的合伙模式。普通餐饮企业的人员流失率在30%-50%，但喜家德优秀店经理的流失率不到5%，参与358合伙模式的店长或经理更是0流失。合伙人制度不仅是留住优秀人才的法宝之一，而且是让企业和员工双方获利的途径之一，可谓一举两得。

合伙模式实例解析

喜家德创始人高德福经常举这样一个例子：今天我有400多家店，但是如果哪天我400多家店的人走了，那我这400多家店就彻底没了；要是哪天这400多家店没了，而这400多家店的人还在，我照样能开起来400多家店。

如果说西贝靠的是好吃战略，海底捞靠的是服务战略，那喜家德靠的就是合伙战略。只要把合伙的这些伙伴留下，并让他们持续发挥自己的才能，企业发展便不在话下。

喜家德的擀面皮“总教头”刘春丽在加入喜家德前在家种地带孩子，如今成为了喜家德年收入30多万的“面案大师”，同时也是喜家德的合伙人。

喜家德的面案师分为三个级别：初级是标杆面案，中级是水饺技师，高级是面案大师。员工来到喜家德都是从每个岗位的最底层做起，一步步升到管理层，然后再培养同岗位的员工。

刘春丽担任喜家德水饺技师总教头3年半，培养出了上千个徒弟，目前她已带出了38位水饺技师，还带出了一大批标杆面案，可以说喜家德400多家门店中大部分面案和水饺技师都是她手把手教出来的。  

刚到喜家德时，刘春丽就非常热情和乐于分享，同时还帮助伙伴成长，在没有人督促的情况下主动改进本岗位的不合理之处，并积极帮助伙伴们改进。很快，她的创造价值被领导发现，不到半年时间，就入股成了喜家德的“合伙人”，占到门店5%的股份。

喜家德考核岗位时非常简单，只看员工能不能在这个岗位上创造出别人创造不了的价值，或是别人不具备的管理能力。例如刘春丽在任职时便对擀饺子皮的技法实现了变革，一是擀饺子皮由6杖变为了4杖，二是对饺子皮进行创新推出了草帽型饺子皮。这两项改进，大大提高了喜家德的出品效率，同时还提升了顾客的满意度。身为“总教头”，喜家德总经理说：“是她的分享精神和创造能力成就了她。”

点读：喜家德为了使企业实现“联盟式扩张”，正在推行新型员工关系，那就是合伙人制。员工不再是传统意义上的聘用者，而是喜家德的合伙人。喜家德的合伙人模式极大的调动了管理层培养人才的积极性，在连锁快速扩张时保证企业的人才输送，解决了连锁发展最大的难题。

本文摘自《中国好餐饮杂志》

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