【周一点评】 如何利用战略工具打造产业链品牌

每周一是欧赛斯固定的项目汇报（分享）日，今天由引擎5群咨询副总监齐文强分享的《XX战略产品渠道一体化品牌顶层设计方案》，欧赛斯创始人&首席策略官何支涛对报告进行了专业点评。因项目保密需求，品牌名称暂以“XX”代替。

“在当今竞争激烈的市场中，打造产业链品牌已成为企业成功的关键。那么，如何利用战略工具打造产业链品牌呢？今天，我将与大家分享一些思考和策略。”

什么是产业链品牌？

拥有核心技术或产品

最近有不少客户来找我们，想要打造产业链品牌。其中一个是打印机品牌，他们在国产打印机市场已经有20%的市场占有率，想要成为产业链链主品牌；还有一个是客户XX，我们和董事长交流的时候，他已经很明确地提出，要打造藕膳食产品的产业链链主，某种程度上也想打造产业链平台。

和XX打印机交流的时候，我们提出，要成为链主品牌，第一，必须在一个产业链中拥有核心技术；第二，拥有核心产品，或者具有核心市场地位，乃至于占领一个品类。以前打印机的核心技术掌握在国外品牌HP手中。XX这样的企业，要在核心技术上进行突破，把打印机芯片新技术做全面的扩展替代，实现技术的引领，这样才能够带领产业链整体的发展，对产业形成重大影响力和主导作用。只有这样的品牌才能成为产业链品牌。

打印机看上去很普通，每个办公室都有打印机，但是生产一个好的打印机其实很难，要求非常高。这是一个高度精密光学制造的产业，不仅硒鼓需要芯片，打印机内部也需要芯片。这两个芯片都需要完全的自主知识产权，XX打印机正是做到了这一点。

做一个产业链的链主品牌，需要在多个层次上进行突破。我们目前在服务的客户里面，比如XXX公司在某种程度上已经有产业链链主品牌的雏形。

链主品牌不仅可以决定产业链未来的发展，还能够决定产业链发展趋势，甚至能够决定产业未来规模的大小、出台政策等，有着很强的引领作用。

拥有战略大单品

但是，很多公司比如农产品公司XX、XX食品，并没有核心技术，也没有技术上的壁垒，怎么成为一个产业链的龙头品牌？这就需要它在品类和产品层面占据非常强的优势，并且这个优势要体现在一些战略级的大单品上面。

战略大单品的定义是这样的，第一，一个战略大单品，产品价值一定是独一无二的；第二，品类要占位，定义一个品类、带领品类发展；第三，产业链上下游要走通。

怎么走通？

它必须在上游客户端有很强的渠道能够抵达客户，还要在渠道管理上有所创新，和渠道更有粘度，有更强的议价能力，从而带来更大的销售额。因为在市场上占有明显优势之后，再反向采购产品的时候，才能形成明显的采购优势，有更强的议价权。

这就是波特五力模型里面的两个核心内容：对上游供应商的议价能力、对下游供应商的议价能力。

对上游和下游的议价能力怎么来的？肯定是下游带动上游，但又不完全是这样。大多数以市场为导向的产品是这样的，但有些产品不是这样。周末，我和刘老师去了一家服装企业，它就是通过纤维技术上的创新，在上游原材料形成垄断，以上游驱动下游。因为它的原材料是独一无二的，下游只能通过这个产品做原材料，这个供应只有我这边有。这个就是产业链竞争。

品牌的核心在于通过有利的产品、有利的渠道，占领市场的优势地位，从而在整个产业链经营里建立起优势，取得成功。

以上是我对产业链品牌做的点评。如何在产业链里打造链主品牌，大家要要有这个意识和认知。

对战略理论工具的应用

大家要深刻理解战略工具的应用，要深刻理解工具背后的意义，不要套模板。很多看起来很普通的工具，如果能够把它用好，其实是很厉害的。

比如SWOT工具，听上去很普通，我们每个人都会用SWOT工具，每个PPT都会用SWOT，但真正能用好SWOT的有几个？其实SWOT其实相当强，它包含了几个东西，第一个叫优势strength，第二个是opportunity机会，第三个是劣势weakness，第四个是威胁threat。其实这里面还有四种增长战略形式。

第一种，SO，优势+机会战略。它是一个增长型战略，品牌找到了自己的优势，市场正好有这个机会，就要利用优势抓住这个机会，利用这个机会快速增长，这就是SO战略。

第二种，WO战略，弱点+机会战略。市场虽然有机会，但是我们有弱点，抓不住这个机会，这个机会并不属于我们。必须弥补弱势，扭转型战略，抓住这个机会，这就是WO战略。

第三种，ST战略，多种经营战略。外部虽然有威胁，但自己有优势，在某一个领域里充分优势发挥从而分散风险。这种分散风险的经营模型是ST战略，多种经营战略。

第四种，WT战略。战略外部有威胁，自身还有劣势，这种情况下怎么办？那就要收缩边界，先守住地盘，聚焦资源，分散风险，叫WT战略。

这是看上去非常简单的一个SWOT，有四种战略形式。如果能够分析好swot，是能够直接领导企业的增长战略的。

下面这个波特五力模型，讲的是跳出“内卷”的方式，是一个在产业链里怎么占据有效竞争优势的模型。

现在没有哪个市场的竞争强度不大。上游是供应商的议价能力，下游是买方的溢价能力，后面有替代品的威胁，还有潜在竞争的威胁以及市场本身的竞争强度，在这个市场上怎么跳出内卷？就要形成一个非常强的创新，其实还是回到创新这个角度来说，一个是技术创新，一个商业模式创新，一个是品牌创新。品牌创新，很重要的就是开创一个子品类。

上周五，一个酱腌菜行业客户，XX食品最大的一个竞争对手XXX来到我们公司。他们的竞争战略非常清晰。乌江占领了榨菜，它们的榨菜是真芯，“真芯榨菜”实际上切割了一个新的品类，产品价值独一无二，但又不只有真芯榨菜，还把这个品类做了整体化的延展。

相对应的，XXX的逻辑也非常清晰，实际上变成高端榨菜的领导人，代表了一个新的品类。一个是榨菜领导者（乌江），一个是高端榨菜领导者。另外，它还有一个可能，这个产品掐掉40%，只留60%的话，整体的销售依然能做，意味着它有很强的销售能力，经营能力非常强，去库存的能力非常强。这样的话，它就跳出内卷了，在市场竞争中能够走出来。

如果你在逻辑层面的市场层竞争中都走不出来的话，那么，在事实中操作中的市场竞争里也不太会有机会走出来，这样的市场落地是没有意义的，根本无法在市场里成功。我们在运用工具的时候，不是只用工具，而是要放到实际的市场竞争中去考虑，思考怎么样帮助企业取得成功。

我的点评到此结束，谢谢大家。