我的核心观点是在系统建设之前要做好内涵的解析。对于管理者来说关注的是立场和思路。立场不明确,思路不清晰方案肯定不合理啊。
为此,如果你还是不会给领导汇报,我再给大家讲讲,希望对你有帮助。
一、一定要提高站位,辨析内涵
首先,在起点上,我们要高质量、高起点、高标准,这很重要,起点定的要高,我也看到很多单位前面没弄清楚,就直接建立系统,实施商过来画了几张功能图,这就有点本末倒置。
所以,我们一定要把行动站在高质量发展要求、站在一流财务体系要求、站在公司战略发展要求、站在集团财务治理要求、站在集团财务管理体系要求上来看。
这个是立场的问题,所以站位不够,那做出来的内容肯定有差距的。
要做大财务、大共享、大司库、大数据、大生态,这就要求首先要有大格局,思路打开,不打开不行的。
二、一定要立足需求,明确思路
这里面通用的PDCA的方法,我在上一篇如何做好大型央企数智财务的顶层设计、控制风险、获得预期效果?如何做好数智财务保障体系和能力建设?已经讲过了。
重点还是如何在组织、模式、流程、系统、制度上进行匹配和展开。可以借鉴先进实践,没必要闭门造车。
当然,我还是要强调,这个是一个系统性的工作,不仅仅是简单的财务软件系统的建设。所以,一定要把这个认识提高上来。
需求上可以做差异分析、结合实际情况,最终分层次的得到真实的需求,我是比较推荐CBM(纵横管控、横向业财一体)组件的方式,虽然这种方式已经好多年了,但是对于数智财务还是适用的。
三、一定要贴近业务,制定方案
其实很多时候不是做不出来,是资源保障没到位。一方面,实施单位没有派出精兵强将。一方面,业主方钱也没花到位。可以适当的买点智力服务,毕竟没钱没人干活。
这也就造成了两方的拉扯,最终双方耗时间,领导很着急。时间一长,逐步在从打气慢慢的变成打人了。
难道,你不怕疼吗?
综上,底层的逻辑还是内涵的问题,需要打开格局,多走出看看,多交流,获得一些输入,也许格局就打开了。
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