【达睿原创】如何优化分销需求计划DRP

本文作者： 达睿需求链研究院及管理咨询 王千

许多制造型企业有着自己的分销渠道将产成品由供应链上游的工厂运送到下游的经销商及客户手中。对于那些拥有庞大供应链体系又密切掌握下游分销渠道和网络的公司而言，分销网络的物流管理尤为复杂也极为重要。许多企业在分销网络中的库存和物流费用占到了整个公司供应链半数以上甚至绝大部分的比例。客户满意度，客户服务等也都和分销网络供应链管理的成效密切相关。为此许多大公司供应链体系专门设立了针对销售或分销的供应链团队(Commercial Supply Chain Org)来主管从客户订单及服务，需求预测，分销计划及物流。本文将主要探讨如何对分销的供应链模型和计划进行规划及优化，谈一些个人的体会和经验，以抛砖引玉供大家参考（篇幅有限，本文将不对分销网络布局，物流执行及销售需求预测的部分进行展开）

一．供应链服务水平的重新审视

一谈到如何优化分销供应链计划许多朋友会马上想到需求数据分析，回归，模拟，物流网络布局及库存策略等内容。这些问题当然需要分析，但最为首要去研究但又经常被管理者忽略的问题是：我们应当提供怎样恰当的服务水平(Delivery Service Level)给到客户呢？（即交货期 Leadtime及满意交货率Delivery Reliability）。它们对分销计划和供应链配置起到了关键和决定性作用。有些企业多年来习惯了某种服务定式，然后每年仍旧盲目的用更高的交货率及更低的库存作为目标来考核供应链。但随着市场和竞争关系的变化，既定不变的服务水平可能已不再适用。因此需要了解公司的总体经营策略，然后结合市场，销售和供应链具体策略目标定期重新审视供应链服务水平，同时参考竞争对手的情况及自身细分市场策略等从而进行调整。要认识到，供应链服务水平既可能也是公司竞争优势之一(Competitive Advantage)，也可能是影响公司供应链成本的重要因素之一。盲目的追求更高的服务水平只会浪费成本。举例：公司的某一低端产品系列所在的市场趋于衰退期，剩下的竞争对手及客户都趋于稳定。在此情况下，公司决定对于此产品系列采取降低成本提高毛利率策略，那么此时供应链可能采取略微延长交货期但仍旧保持稳定交货率的分销策略。具体应当由市场，销售，供应链共同分析和评价后针对产品线，产品类等予以规划。

二．供应链模型和计划的配置

当供应链服务水平初步确定后。接下来则需要确定相应的供应链计划配置。

配置一

客户订单解耦点 Customer Order Decoupling Point

即从哪一供应链节点开始向后是订单驱动(Order Driven)之前是计划或预测驱动(Fcst/PlanningDriven)。也可以表述为此供应链节点之后为Make-to-Order, 之前为Make-to-Fcst. 此供应链节点称为 Customer OrderDecoupling Point。这个点的选择将和客户交货期及库存风险又密切关联。(例如图1)

配置二

物流路径(Route)及运输方式MOT

物流路径指的是从供应商到客户之间的物流线路。运输方式也可有多种选择（空运，海运，陆运，联式运输，快递等）。举例1，如以产品为客户定制产品，那么就可以选择之间从供应商处运抵客户而不必再绕过RDC，LDC等。举例2，对于高附加值医疗设备维修备件，或许采用从中央仓直接空运快递次晨达至客户比在各个LDC放库存来得更划算因为库存风险成本比物流成本更高。

配置三

安全库存点及数量

除了正常周转库存之外，可能需要在供应链主要节点上放置一部分安全库存来抵御不确定因素。通常较多的会策略性的放在CODP点上以便于满足既定的客户服务标准。再根据不确定因素及风险特征而做出一些调整。例如当多个市场之间的需求波动较大时，策略安全库存应偏向供应链上游。而如果风险主要集中在部分末端客户或物流线路上时，会倾向策略安全库存偏向供应链下游。

图1

那么做出这些配置决策除了前面首先提到的供应链服务水平规划作为目标以外，还需要综合考虑以下方面的分析，以便建立模型和测算。

1.需求模式 (Demand Patten)

a)快速(Fast Runner), 中速(Middle Runner)或慢速(Slow Runner)

b)通用标品需求(Common Demand)还是特定市场或客户定制产品(Unique Demand)。

c)产品的生命周期尤其是新品导入(phasein)或即将退出(phase out)

2.供应模式 (Supply Patten)

a)工厂或供应商的供应周期

b)供应的弹性和替代性

c)最小订货量MOQ及经济订货量EOQ等因素

3.物流方式，时间，成本及成本对于产品毛利率的影响(Value Density and Margin impact)

a)物流方式及各个节点是个组合，可能产生很多数据令分析变得复杂。

b)通过运输成本占产品价值比例的测算将有助于确定一部分产品的物流路径和运输方式。例如，一类中速但高毛利率产品需求稳定性不佳，然而一旦客户有订单意向又对交货周期及稳定性非常敏感，而空运所占产品价值比较低。那么宁愿选择直接空运到供应链末端的方案对于公司的销售利润最为有利。

4.其它考虑(例如对于保税非保税客户需求的区分，库存保质期敏感风险，退货的难易度，各RDC，LDC之间调拨的物流成本经济性，以及可能出现的物流网络本身的优化等)

综合上述这些分析，通过一定的数据分析，归类与合并, 从而选择出各主要产品线，产品类的供应链模型和计划配置策略。同时也可反向对于供应链服务水平的目标加以修正。(有时目标设得太高，当成本风险等因素量化后，可以更客观进行目标和成本之间平衡和取舍，对有些服务水平的进行些回调)。供应链模型和计划配置策略确定后，可以运用模拟和定量分析从而进一步细化配置到每个SKU,以确定它们在ERP/APS中的供应链参数设定。

另外还要和大家分享的经验是：

1.数据分析，归类及优化可能会很复杂尤其供应链网络复杂，层次多，产品多的。当然可以运用专业的优化软件来帮忙，但那毕竟属于少数企业，软件也未必是万能的。对于大多数企业来说，我认为通过合理的分析，归类，再加上excel公式和宏的帮助也可以做出不错的决策。(例如图2)

2.安全库存的设定，通常有固定安全库存和动态安全库存。我个人较倾向采用固定安全库，原因在于动态库存较容易受到预测数据的影响，通过MRP将总需求再次放大或缩小，尤其当预测数据大幅波动时牛鞭效应会被放大。而固定安全库存也并不意味着固定不变, 通过定期更新和调整同市场变化保持一致, 调整可结合各种优化算法再加上计划员的经验判断。对于市场熟悉的计划员在数据模型计算的基础上可能可以做出更准确的判断。

图2

三．供应链分销计划相关的其它方面

供应链网路和布局

网络和布局就好比供应链的手脚。随着供应链策略，模型，计划配置的调整。供应链网络布局及物流安排也可能需要随之调整。更多的DC布局及更低运输成本未必一定等同于更好的选择。

销售预测及订单管理

这里只提一点：预测，订单和物流信息需密切同步，同时计划系统可让计划员针对突发情况予以干预(如遇质量，退货等突发事件)。

物流协议和安排（LogisticsProgram）

目前从供应商端到客户端都常见各种物流协议和定制化的供应链方案，比如寄售(Consignment)，供应商管理库存(VMI), 客户管理库存(CMI), Call Off, JIT, 直接运输Direct Shipment等。这些协议需要定期回顾和清算以确保健康运行

多种渠道并存及协调

越来越多的公司管理着多销售渠道(Omni-Channel)(零售，批发，直营，项目以及不断升温的电商)。各个渠道都有其特殊的客户需求及供给和产品的特征。那么这些就需要被提前考虑并规划在供应链网络及分销计划中。

系统的支持

对于分销计划的实施没有系统的帮助将会变得非常困难。好的计划系统需要一方面联接销售预测和订单系统以及工厂MRP或供应商管理系统，另一方面同物流的WMS/TMS联接以取得整理计划和执行的协同。否则，人为处理将很难承担起复杂的分销及频繁的业务订单。更好的基于APS的系统将有助于优化和分配瓶颈资源，例如总供给不能满足总补货需求时，需要优先分配给客户订单然后才是库存补货。相反，如果没有好的系统及信息集成，它可能会制约一部分复杂计划分销策略的实施，毕竟人工操作容易出错且对效率影响很大。那样，可能就要相应简化策略以求执行的可行性。当然，还要考虑团队能力，APS对于团队及基础数据能力的要求是很高的。

供应链计划组织

供应链计划组织应竟可能的中央集权制由中央统一决策计划配置及分配资源，以避免诸多由于地区间不平衡及资源瓶颈而造成的相互争执。可能阻碍这一进程的是对于当地市场客户及物流第一手信息的了解，一些由于销售不规范行为及利益的制约，以及ERP和信息整合限制。然而这些正是管理层应当努力解决的方向。

跨部门与跨公司间在价值链上的优化

例如在产品开发初期是否可以加入供应商及客户的参与，并且考虑到供应链的意见。又例如把最后相同产品但只是包装盒及数量不同的分装工序从工厂搬到DC在发货前进行，即延迟策策略(Postponement)。再如通过CRM/SRM以实现同客户和供应商更加密切信息协同。再有，加强和供应商的深度合作以促进双方供应链网络的互补。

四、经验小结

给予客户恰如其分且符合公司战略目标的服务水平，服务水平同成本密切关联

供应链模型和计划配置需综合考虑多方因素并定期回顾以适应公司及市场的变化

计划配置既需要数据分析和模拟，也需结合对市场，客户及供应链实际运作经验

数据分析归类及优化可因地制宜，excel同样可以在很多情况下用好

定期更新固定安全库存可能比动态库存更实用

ERP/APS系统的支持及同客户供应商信息的整合能力对于分销计划的执行非常重要

尽可能的向中央计划组织方向努力

端到端的跨部门夸供应链合作将提升供应链管理更上一层楼

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