荣钥对话设计研发（中）

在开播前，小编先分享@荣钥经典语录：

1、改变对技术负责的研发体系为对市场和财务成功负责的产品开发体系是技术型企业成功的必由之路，一切以定位和价值为导向；

2、基于市场需求以技术和平台为核心，在共享的基础上快速满足客户的个性化需求是竞争环境下产品开发的必然策略，是红海的崛起策略，是蓝海的主权；

3、产品开发的首要目的不是技术的先进性，而是市场和财务的成功，企业的盈利，规划一个组织的时候，不要本末倒置；

4、以客户为中心必须内部做到以产品为中心，建立全流程、全要素的产品研发管理体系，实现产品开发的准确、快速、低成本、高质量，组织的六个盒子的规则是不一样的。

今天，小编再次邀请到荣钥，和大家继续分享《荣钥对话设计研发》：

小编：上次访谈直播后，大家还有很多好奇的问题。例如，开发流程、开发责任人、开发团队、开发周期等的管理，今天针对直播间的粉丝们，荣钥本次，可以解读下吗？

荣钥：可以的。

小编：有了需求，有了货架，有了技术平台，传统的开发是部门式分段开发，部门的壁垒很重，开发效率低，荣钥您有和高招？

荣钥：小编，过奖了。开发模式，传统的都是职能式，在组织分工的角度，还有很多种方式，例如矩阵式，就是一种以最小资源做最大效益的工作分工模式，现在很多企业采取矩阵式运作，其重在职能经理和项目经理要清晰运作，其次就是虚拟的团队要知道规则，再次通过矩阵实现全流程开发，拉动，效果会更好。

小编：这个全流程中，周期是否可以预估呢？

荣钥：周期是可以预估的。在组织演变的过程中，分工的规律及要素，经济学家一直有在研究。随着实体企业的商业模式在变化，都是动供需的关系而演变，有量有规模，无量有利润，就是定制，主要是工作，就有产能。针对研发的端到端的周期，都是节点分解的。工作过程中，经常会用到的工具是WBS、CPM及三层计划分解法。

小编：我看到很多企业导入项目管理，随着个性化需求的增多，先进的项目管理和一般的有啥区别？

荣钥：传统的项目管理，没有更多的分级计划或节点颗粒度很大，属于粗狂管理，在于项目专员跟踪，经理协助，总监救急，有其项目管理的名义，实质就是土匪跟单。实际商业中，都是多项目管理和单项目管理分离，对项目排序，便于资源有效的投入，其次就是关注项目绩效管理和成本核算管理体系，属于目标、计划、资源及绩效的闭环管理，属于精细化的，也是当下企业的重点。

小编：影响项目绩效的因素很多，研发的质量管理，是问题发生了预防和归零，再做8D还是怎么样？

荣钥：先进的质量管理，都是APQP开始，通过需求、性能，围绕关联图展开，在以共享和评审以及测试、验证和归零的管理登多种手段构建在设计中建立质量模式，全员参与质量管理，从事后到事前。质量管理责任主体从之前的质量管理部转变到系统级的工程师和主审人。

小编：在设计开发中，很多要牵连到评审，将技术评审和决策管理混为一谈，评审要素不清晰，通常变成批斗会和头脑风暴会，评审效率低，没人对评审效果负责，怎么办？

荣钥：技术评审、决策评审和市场评审分离，设立评审要素。事先设立主审人，建立主审人负责的评审制度，而不是临时抓差。事后总结，及时纠偏。

小编：很多企业，降本是研发，如何有效降本？

荣钥：很多企业都是关注研发过程中的物料成本，对成本、定价及开发过程成本关联不强，应该先做成本和价格趋势分析，在设计中构建成本优势。这是动作深度问题。

小编：研发的指标很难定，很多是无财务指标和市场指标，基本是设计指标，组织绩效和个人绩效在管控中也没有分离，如何办？

荣钥：财务、市场和过程的指标相结合，包括交付、财务、竞争能力提升和可持续发展等七大指标，首先明确研发与业态的管理，规划结构指标。在指标的管控过程中，先考核组织绩效，后考核个人绩效，如果团队目标没有完成，个人绩效意义不大。

小编：感谢荣钥的鼎力支持。通过上、中的互动，相信粉丝们对设计开发的基本理念有一定的认知。荣钥，我待粉丝们有个小小的请求，能否针对产品战略管理及产品路标市场体系规划，再次分享下？