数字文明｜数字化转型的演进不是用机器取代人、更不是用狼性文化取代知识自发创新

导读

企业规模发展到集团级别的时候，容易出现高层和基层巨大的认知差和信息差。即便在业务转型的时期，很多企业家仍然在办公室里拿着旧地图批评下属用PPT汇报是多么愚蠢，又没有完成业绩，从而本来是特别好的沟通工具的PPT背了锅，而另外一个极端是基层业务人员开始保持集体沉默，包括客户的反馈以及业务的难题、自己的难题...

市场到底发生了什么、业务为什么没有达成、出路在哪里？

来自基层讯号的阻断将直接影响坐在办公室里的人群的判断，进而进一步加剧了主观性决策失误的危险，从而演变成不懂行的人群以一己之力、凭借经验主义非常主观性的管人管事。

著名管理学家加里·哈默在《管理的未来》中就提出警告：“在公司组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安的事实。原因是公司领导往往远离残酷的变革前沿，难以察觉到那些他们长期推崇的商业模式正在受到严峻的威胁。由于缺乏亲身体验，他们很难相信那些从公司竞争前沿传来的阵阵警钟。”

要么“让听到炮火的人指挥炮火”，要么企业家奔赴“前沿阵地”亲自聆听“炮火”，然后勇敢地改变传统的组织和管理模式，支持正在打仗的人们！

为什么要支持打仗的人们而不是喝令呢？

如果不充分发挥企业中人的价值，辅以高效灵活的组织形态与开明的管理文化，大谈特谈凶狠的狼性文化，则企业只会加速衰亡。狼性文化提了这么多年了，很多管理者对它的认识仍然局限在“凶狠”、“没有人性”、“不顾一切”，这很像一个黑社会组织，而不像一个为企业提供专业服务的专业组织。

对自己员工都够狠，员工会对客户有多好呢？

粗浅理解并执行的“狼性文化”是极大的高估了鞭策的重要性，而低估了员工们的基本智商和创新的力量，而最终，办公室里的管理者将面对众叛亲离、陷入窘境、不可自拔。

1959年德鲁克在《已经发生的未来》一书中写到：“我们生活在一个知识时代，首要的资源是知识，而不是厂房、机器。知识工作者构成了这个时代的主要生产力”。

他在《知识社会》一书中再次强调：“我们正在面临每隔几百年就会发生的一场变革，而这一次，我们将共同进入知识社会。”

德鲁克说：“在知识社会中，真正的投资不再是机器和工具，而是知识工作者，如果没有了他们，不论机器多么先进和精密，都产生不了生产力。事实上，所有这些知识工作者受雇于各种组织，但与以往的雇员不同，他们既拥有‘生产资料’，又拥有‘生产工具’。”

然而如今很多企业管理者仍然不懂得什么叫“知识工作者”，他们可以试试跟一个资深的知识工作者吆五喝六，他今天人可能还在这里陪你玩耍，但是心早已离开，人离开是早晚的事。

不要以为作为管理者一定比下属高明。

一个愚蠢的管理者所管理的团队的能力上限是他个人能力的上限，他可能比一两个人加在一起聪明，但是不可能比更多人加在一起更聪明...更不可能比一个极具开放性的知识工作者更聪明。

话说回来，对知识工作者的管理难度确实比较大，他不像管理标准流程下的执行者或者基层管理者。

最难管理的，不是知识工作者的智力资产，如果以资产属性论，无外乎是把“人智”转为“机智”，让“机智”长存于数字空间，也即把好的实践沉淀下来。

最难管理的是什么？应该是智力资本。

这才是产生智力资产的源源不断的根本。

你拿小鞭子抽有用么？

毫无用处，而且会适得其反，那么智力资本是谁在控制呢？是知识工作者自身....

德鲁克说：“管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。”

1918年玛丽·福列特以女性细腻视角，将研究对象聚焦于人，将心理学引入到管理学中，首次体现了利他思想；

1924年埃尔顿·梅奥试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，他通过耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让工人尽情宣泄情绪，结果发现工人的工作效率大大提高。这种奇妙现象就被称作“霍桑效应”。

所以我一直有一个观点就是未来企业的核心岗位上的管理者一定不能是一个单纯的理工背景或者仅有理工思维的人，忽略人本这对于现代组织来讲是一件非常危险的事情...

忽略人本来探讨技术发展与企业转型更是一件危险的事情。

很多企业的管理人员上来就谈，今天我们研究一个课题，怎么降低百分之三十成本，砍多少人...这是血琳琳的看不见的杀人。我一直对这种课题感到反感，所以总是尝试以正向的视角去引导对方以提高价值为核心、提高人的经验技能为前提的成本管控。助纣为孽这种事给多少钱都不干。顾问是收到了一笔钱，坑的是一批没了饭吃的家庭。

无独有偶，前些日子翻到了一本《人本：从工业互联网走向数字文明》，看来对资本大机器必将统治世界持有不同观点的人不止有我一个，对人现有和未来生存困境担忧和着力改变的人也不止我们这类人，这是一个好现象，这个人群才可能有未来。

但走向“数字文明”是光明之路吗？

文明的早期往往伴随着血腥的原始积累，这是人类的惯性，不管是罗马文明、不列颠日不落文明或是如今的美利坚文明...是不是走向全球治理繁荣比较好。

一个社群的繁荣意味着欣欣向荣、枝繁叶茂，拥有良好自然生态与人文环境。吸血式的文明要让多少地区和人摧枯拉朽？数字化进程断然将走向善么？不一定，而上述文明进程恰恰是需要重点关注的。人类是不是能够在下一个“文明”的轮回之中纠正过去的错误呢？相信你也有疑虑。

到底怎么理解数字文明？带着这个问题，我翻阅了相关资料。

哈佛大学教授Shoshana Zuboff提出：数字文明是一种基于信息技术和数据经济的新型文明形态，其核心在于数据权力和算法社会。

Zuboff 指出，数字化技术和算法正在重塑我们的社会、经济和政治制度，并使得数据成为新一代的生产要素，数据依赖的商业模式已经取代了工业化生产模式。同时，她也提出了“隐私被窃取”、“行为被预测”、“自由被限制”等问题，并呼吁公众应该对数据隐私和个人权利进行更加积极的维护与捍卫。她认为，数字文明需要建立在隐私保护、透明度、责任和公平等基本原则之上，只有这样才能确保数字技术发展与人类社会价值相适应。

多伦多大学教授Marshall McLuhan指出：数字文明是一种基于电子通信技术的新型文明形态，它使得世界变得更加互连和全球化，同时也极大地改变了人们对时间、空间、身份和关系等方面的认知。McLuhan 将数字技术比作“人类神经系统的延伸”，它让我们能够在全球范围内进行信息传递和交流，实现了人类社会全面进化。

这两位教授不约而同的在说明两个问题：第一、数字化技术带来的新形态；第二、终究仍要考虑人类社会本身。缩小到企业内部，一样道理，不能以侵害人本身而完成数字化的转型，要考虑价值适应的问题。

我们回归到企业范畴，以制造业为例，如何从以人为本的视角重新审视数字化转型呢？

赵敏老师从以人为本、以技术助人的视角，提出了智能制造6阶模型，有启发意义，应该说是帮助我们这些已经觉察到人本思路转型为主的人们做了进一步的思考和总结，指出了一条文明之路。

对企业来说，数字文明之路是什么呢？值得各企业反省，裁人不是数字化时代唯一对待人事的办法。那么有没有已经做到了的呢？应该说百分之百case很难找到，但是局部已经实现的企业大有人在。

1阶、解放

让劳动者从重复、低效、无趣、烧脑的脑力劳动中解放出来。

举例：

波音在某工厂引入了全自动钻铆机器人系统，从而在操作速度上提高了25%以上，并且在质量检测方面取得了更高的准确性；其次，在产品研发方面，波音公司也借助数字技术实现了智能设计和虚拟仿真，并采用3D打印技术和材料创新进行快速原型制作和定制化生产。这些技术不仅缩短了产品研发周期，也大大提高了产品质量和定制化能力；再者，在生产规划方面，波音公司借助大数据和人工智能等技术进行实时监测和分析，从而更好地预测市场需求和生产计划，提高了企业的生产效率和灵活性。综上，波音将人力从低效能工作中逐步转移到了高价值创造领域，而非在不改变生产力的前提下选择将裁人作为转型的关键抓手。

2阶、赋能

让机器耳聪目明，充满“机智”，辅助释放人的选择智慧。

举例：

实现智能决策是CGI公司的重要目标之一。通过利用大数据算法和机器学习等技术，CGI公司对生产线上的各项指标进行实时监控、预测和优化决策，如，对设备性能进行实时评估判断和调整。

3阶、协同

在发挥每个人的价值基础上，实现集众力、汇众智，充分发挥出组织的协同效率。

举例：

在丰田汽车公司内部，数字化技术提供了一个全新的协作平台，它让员工之间可以更加便捷地沟通、协作和共享信息。丰田汽车公司通过建立“T-Net”系统进行内部通讯和物流管理。员工可以通过该系统收集不同部门之间数据、方案和意见，并及时传达到相关人员中；而这些数据则通过大数据分析等手段进行分类汇总和深度挖掘，从而为产品研发、市场调查、生产计划等决策提供实时参考。

4阶、创新

让人从与机器绑定的“系统回路”中解放，以上帝视角从事更富有创意的知识活动。

举例：

西门子公司推出“数字孪生”技术，将现实中的工厂场景数字化到虚拟世界，通过虚拟仿真和测试来提前识别问题并加以解决。使得机器的运作自成闭环，人则成为设定规则、调整规则、积极干预、统筹把握的角色。

丰田汽车公司还通过数字化手段实现了生产流程的最优化和排程优化。它借助物联网技术和机器人等设备，实现了对整个生产过程的自动化控制和监测，并采用精益生产理念进行流程优化和不断改进。这种数字化转型使得丰田汽车公司能够实现高效、灵活和高质量的生产，同时也确保员工可以在安全、积极的工作环境中充分发挥自己的能力和价值、创新动力。

5阶、生态

未来企业的竞争取决于生态的竞争，取决于各生态位用户的价值实现。

举例：

宝钢澳洲公司是中国宝武钢铁集团有限公司在澳大利亚的子公司，其主要业务为铁矿石开采和出口。作为全球领先的钢铁企业之一，宝钢澳洲公司通过数字化手段实现了供应链、价值链和产业链上的深度合作，与包括用户在内的各利益攸关方实现了“三流合一”的目标。

首先，在供应链方面，宝钢澳洲公司借助物联网技术和大数据分析等手段，对矿山生产过程进行数字化监测和控制。这种数字化转型不仅提高了生产效率和质量，还能够通过数据分析和优化来减少资源浪费和环境影响。例如，在矿山机器自动化运行过程中，宝钢澳洲公司可以根据不同机器状态调整作业时间和维护计划，最大化地降低机器故障率和能源消耗。

其次，在价值链方面，宝钢澳洲公司通过数字化手段实现了多元化生产和智能运营。例如，在矿山生产中，它引入了3D打印技术和人工智能等新技术，通过模拟和优化生产流程，实现了更加高效和优质的生产结果。此外，宝钢澳洲公司还与客户进行深度合作，根据具体需求提供个性化产品和服务，提高了企业的竞争力和市场份额。

最后，在产业链方面，宝钢澳洲公司通过数字化手段实现了“三流合一”的目标。它借助物联网技术、云计算等先进技术手段建立起一个完整的数据平台，并将供应链、价值链和产业链上的各个节点进行集成管理。这种平台不仅可以提高企业的运营效率和产品质量，还可以实现与利益攸关方之间的信息共享和合作创新。例如，在矿山开采过程中，宝钢澳洲公司利用数字化平台监测和分析环境数据，并与当地政府和居民进行沟通和合作，实现了环境保护和社区发展的双赢。

6阶、环保

“绿水青山就是金山银山”。

举例：

联合石油公司是一家全球领先的石油和天然气生产公司，在全球范围内开采能源资源。在数字化转型过程中，联合石油公司注重将数字技术与可持续发展理念相结合，通过数字化手段实现了企业、人与自然和谐共处、自然环保的目标。

首先，在生产过程中，联合石油公司借助物联网技术、大数据分析和人工智能等手段对整个生产流程进行数字化监控和控制。这种数字化转型不仅可以提高生产效率和质量，还可以最大程度地减少环境污染和资源浪费。例如，在钻井过程中，联合石油公司使用传感器监测钻头旋转速度和温度等参数，并通过数据分析来优化钻孔速度和降低能源消耗。

其次，在环保方面，联合石油公司注重将数字化技术与可持续发展策略相结合。它建立了一个完整的数据平台，并采集不同环境参数，包括空气、水、土壤和声音等，通过数据分析和模拟来了解石油和天然气开采对环境的影响，并制定相应的环保措施。例如，在石油开采过程中，联合石油公司采用先进的碳捕集技术和再生能源，来减少温室气体排放和降低生产成本。

最后，在社会责任方面，联合石油公司通过数字化手段实现了企业、人与自然的和谐共处。它与当地政府和利益攸关方进行紧密合作，建设可持续发展社区，并支持当地居民事业和教育项目。此外，联合石油公司还积极推广节能减排理念，鼓励员工参与环保活动，如环境清洁、可回收垃圾分类等。

总体来说，联合石油公司通过数字化手段实现了企业、人与自然和谐共处和自然环保的目标。它借助物联网技术、大数据分析等先进技术手段建立起一个完整的数据平台，并将数字化技术与可持续发展策略相结合。数字化转型不仅提高了企业的运营效率和质量，还有助于实现可持续发展目标，保护环境和社会责任。这种数字化转型成功的经验表明，数字化技术不仅可以提高企业内部的生产效率和质量，还可以为企业的社会责任和可持续发展作出更大的贡献。

综上

数字化转型的演进

不是机器取代人

更不是用狼性文化

取代知识自发创新