世界一流创新组织怎么建？看五步路径和终极螺旋

知风云：3月31日，国资委召开国有企业创建世界一流专业领军示范企业推进会，会上明确提出要扎实推动创建世界一流示范企业和世界一流专业领军示范企业“双示范”行动。

作者|知本咨询课程研发部 霍煜杰

责编|亿亿编辑|阿苓

世界一流示范企业的特征是四个关键词：“产品卓越”、“品牌卓著”、“创新领先”、“治理现代”；

世界一流专业领军示范企业的特征也是四关键个词：“专业突出”、“创新驱动”、“管理精益”、“特色明显”；

“创新”同时出现在了两个示范行动中，可见谈世界一流离不开“创新”，“创新”已成为当今企业集团工作的主旋律，建立起与世界一流集团战略目标相配套的研发创新组织管理体系势在必行，任务重大。

研发创新组织管理体系建设的两个选择、五个节点、一个螺旋

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两个选择

研发创新组织管理体系是整个集团组织研发创新工作的外在表现，它反映着集团当下的研发战略安排，研发资源安排等内容，也是整个集团创新研发能力的体现。

为什么说研发创新组织管理体系的建设过程可以反映集团研发战略、研发资源安排呢？这个问题可以在梳理整个研发创新组织管理体系的发展过程中找到答案。

这里先把答案告诉大家，随着产业环境、企业自身实力的变化企业始终需要围绕着两件事做选择，依据选择结果作出研发创新组织管理体系建设的安排。

第一个选择，“技术or市场”

我们将其概括为与市场需求的关系，如果当下的产业环境、市场环境要求企业围绕市场需求生产产品，积极响应市场需求，那这个时候企业的研发战略安排就选择了“市场”这一端。

相反，如果当下产业环境、市场环境亟待突破性的技术产生，一定程度上为市场创造新的需求点，那这个就要求企业研发战略安排选择“技术”这一端。

对“技术or市场”的选择决定企业的研发战略选择，所以可以反映企业的研发战略路线。换个说法，这个属于企业的研发内容（研究什么）问题的范畴。

第二个选择，“集中or分散”

随着企业自身业务、板块的扩展，涉及的技术领域将增加，那有限的研发资源究竟是选择集中在集团做统筹安排还是分散到各个业务板块自行开展研究？这个选择的结果也是触发企业变革研发创新组织管理体系的“开关”。

对“集中or分散”的选择决定企业的研发资源分布形式，所以可以反映了企业的研发资源安排情况。同样，换个说法，这个属于企业研发形式（怎么研究）的问题。

那么问题就来了，面对这两个主题企业应该如何去做选择呢？这就需要我们来系统的梳理一下企业研发创新组织管理体系的成长脉络，成长过程搞清楚，如何做选择就迎刃而解了。

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五个节点和一个螺旋

既然企业研发创新组织建设围绕以上两个选择进行，那么其实企业研发创新组织管理体系的成长就是企业所处产业发展、企业自身业务发展的缩影，它是伴随着企业在成长的。我们通过分析大量全球一流企业研发组织建设案例，将研发创新组织管理体系的成长概括成了五个节点：

一、技术推动型

价值的阶段，市场需求由企业来创造，是一个技术驱动与卖方主导的经济与产业发展时期。

在这样的背景下，企业只需要一个实验室，然后给予研发人员足够的空间与条件，静待颠覆性技术成果的出现就好；或者直接投资实验室，在实验室的技术商业化的基础上成立公司。

我们所熟知的美国电话电报公司是从贝尔实验室开始的，杜邦公司是从杜邦实验室开始的，拜耳公司是从拜耳实验室开始的。

最典型的例子，就是门洛帕克实验室，他就是GE公司的前身，首先是将实验室发明的白炽灯商业化，成立电灯公司，然后整合实验室各项技术，成立了以电灯公司为核心的爱迪生通用电气公司。

实验室是初创科技型企业主流的选择。

总结：这是一个面向技术，集中研发的节点。

我们将两个选择画成两条主线放在一起，建立一个坐标，开始展开我们的研发组织创新管理体系发展螺旋图。第一个节点在坐标的位置如下：

二、市场拉动型

随着企业所属产业的发展，竞争者的大量涌入，原先的技术壁垒不复存在，技术红利逐渐褪去，决定研发创新的关键因素，由技术推动向市场拉动转变，研发活动需要积极的迎合市场需求，只有需要与生产和市场环节接轨，企业才能继续生存。

所以这就需要企业做两件事，第一，从市场需求倒推研发任务；第二，改变实验室集中研发的现状，将实验室分散融入到企业业务板块或事业部之中，与市场更好对接。

实验室分散融入企业下属板块、事业部的职能部门或组织机构成为这一阶段研发组织的主要形式。

总结：这是一个面向市场，分散研发的节点。在坐标系中的位置在：

三、流程标准化

从研发组织被纳入到业务板块开始，研发活动面向市场，企业都在绞尽脑汁思考如何抢占先机，对市场需求的响应速度成为企业竞争的关键。

所以对于企业来说，研发活动，就需要上升到经营的层面，通过对研发活动的经营，一方面降低研发活动天然的不确定性，另一方面提高企业市场响应速度。

此时项目制管理就被引入了，将研发项目流程化，再通过制定标准，对一系列过程进行有效管控，来提高研发结果的可控性以及对市场的响应速度。

所以这个阶段，企业的研发活动依然面向市场需求，但是为提高效率，要求各业务部对其内部的研发组织资源按照研发的流程、标准进行有序的整合，在分散的研发组织内部实现了小范围的集中管理。

总结：这依然是一个面向市场，分散研发的节点，但是相比前一个节点，对市场响应速度，研发能力都提出了更高的要求，分散程度有所降低。在坐标系中的位置在：

四、一体化协同

分散的业务线发展到一定程度，各板块内部项目量级增加，研发人员数量增多，研发管理的复杂程度也成倍增长，以往以科层制为基础，对大规模组织采用的职能式管理，以流程管理为基础，在专业技术领域采用的项目式管理，都有些捉襟见肘，需要一种新的管理方式去统筹职能与项目的分散管理。

矩阵式管理模式应运而生，在一定程度上解决了两者面临的困难。矩阵式研发管理架构将职能的纵向管理与项目的横向管理两个管理线条组合起来，统筹协调研发资源。

于是各板块、事业部内部的矩阵式管理被广泛应用。

这个阶段，在个板块、事业部内部发生了一定程度的研发资源的整合。

总结：这是一个面向市场，集中整合研发的节点。在坐标系中的位置：

五、集成型平台

随着领先企业对企业发展战略的重视程度不断提升，研发创新不再被视为一项普通的经营活动，而被上升到了企业核心竞争力的高度，不仅需要满足短期市场需求，而且要考虑长期的技术积累，布局科技战略，抢占未来市场。

所以需要聚集和高效利用核心研发资源，但是分散在事业部的研发力量也是必要的，技术要领先市场，但是不能脱离市场，研发组织平台化建设由此受到广泛关注。

另外，技术研究与产品开发的在开发周期上的天然区别（技术研究周期较产品开发会长很多），使得两者的分离，采取差异化的管理方式对于大型科技企业来说势在必行，而研发平台体系的建设，正是顺应了这一发展趋势。

中央研究院模式就是这个时期最典型的集成型平台模式之一。

中央研究院模式是什么呢？

它是指有“中央研究院+事业部研发机构”组成的研发体系。在公司层面成立独立研究院，集中从事对企业长远发展具有战略意义的基础前瞻性研究和当前事业部需要的关键技术及共性技术研究，事业部研发机构继续从事面向市场需求的新产品研发。

在这一阶段，中央研究院模式等集成平台的出现，让我们在“技术or市场”、“集中or分散”两个选择中找到了平衡。

中央研究院本身面向技术，事业部各研发组织面向市场，事业部研发组织发挥其分散力量的灵活性，而中央研究院则发挥其统筹组织的作用，二者通过合理的运行机制实现协同合作，共同组合形成层次清晰、分工合理、紧密衔接的企业技术创新组织体系。在坐标中的位置：

五个节点梳理完，我们形成了“研发创新组织管理体系螺旋”，我们为什么称其为“螺旋”呢？

因为目前中央研究院模式暂时处在坐标的中心，体系中最平衡的位置，随着体系的发展，可能会有更先进的模式出现，代替中央研究院等平台模式，但是不会变的是，螺旋的方向一定是朝着坐标的中心前进的，我们始终需要寻找两个主线的动态平衡。

研发创新组织管理体系螺旋是世界一流企业研发组织的发展路径，对于我们将要进军世界一流的科技型企业来说一个很好的参照系，明确企业所处节点，做好两个选择，在企业自身的成长螺旋中朝中心前进。