华为公司基于ORACLE ERP的集成供应链解决方案，如何用自研的MetaERP实现其所谓“企业核心商业系统”的替代？

     以下40多张PPT内容，是十多年前笔者向一国内ERP厂商介绍华为内部ERP的使用情况时所使用的材料，目的在于帮助该厂商评估其所谓的高端ERP产品，能否满足华为公司的相关业务运营与管理要求。如今华为已经有了自研的MetaERP产品，其将会如何替代ORACLE ERP产品呢？且让我们拭目以待。

    注意，在华为最近官宣自研MetaERP产品的新闻通稿中，其所反复重点强调的所谓“（重新定义）企业核心商业系统”的主要内容，实际上主要就是指如下第3张图片“ORACLE 基础功能架构图”中所包含的那十多个系统业务模块内容。某种程度上也可以说，华为MetaERP其实就是换了个比较新颖的说法，或更容易抓人眼球的“马甲”而已！

    之所以可以将这些系统业务模块的组合称之谓“企业核心商业系统”，笔者曾经在自己多年前的著作（杰夫书吧 之《ORACLE EBS入门及供应链核心系统详解教程（上、下）》）中简要讨论过这个问题。

    因为任何一个企业（或组织）的存在，都必然有其相关的“价值理由”！而这些（最少数量）系统业务模块的组合所构建的所谓“企业核心商业系统”，实际上已经包含了一个企业有关“价值创造、价值实现、价值分配”的完整业务过程与主要核心内容。不同性质的企业，所涉及业务模块数量的多少可能会略有差别，但基本不会超出图中所描述的模块数量范围。

     例如一个典型的“制造企业”，它通过“采购”系统模块从供应商处买进原材料，通过“库存”系统模块入到仓库，再通过“制造系统”（包括MPS/MRP计划、制造工单、物料BOM/工艺路线、成本核算）模块，先拉出原材料，在车间经过加工制造后，再以成品形式入到仓库，然后再通过“销售订单及发运”业务模块将成品从仓库中拉出、发给客户，这就完成了一个完整的所谓企业“价值创造”过程。

   然而，对于一个商业企业而言，最终价值的衡量尺度只能是“金钱”，所以，企业还需要通过“应付账款”模块完成给供应商的付款，通过“应收账款”模块完成向客户的收款，款项“一进一出”生成两者差额的过程就是所谓企业“价值实现”过程。

    最后，在“总账系统”的会计期末，将基于“固定资产”系统生成的“折旧费用”从“价值实现”过程中生成的差额中刨去，再减去/提取员工工资、各种期间/管理费用后剩下的就是企业利润，这就是所谓企业“价值分配”过程。

    对于一个典型的“流通/商贸企业”来说，相比“制造企业”的所谓“企业核心商业系统”的组成模块内容，主要就是少了“制造系统”相关模块的内容（即所含模块数量由最多11-12个减少到7-8个）；而对于一个典型的“服务型企业”来说，其所谓“企业核心商业系统”组成模块的数量可能还会更少一点。

    最近，业界大V陈果先生撰文强调“要想学华为，就好好干ERP吧，别光扯没用的”，其文章的宗旨与涵义我理解：不管是什么样的企业，大也好，小也罢，都得首先把华为所谓的“企业核心商业系统”中的那些内容模块先干好，因为这是一个企业管理信息化、数字化的“根基与底座”。

    从一个企业的最终商业目的角度来讲，所有“周边的、外围的”各种各样的IT应用系统，理论上都是直接或间接地为“企业核心商业系统”服务的，都是需要围绕着通过“企业核心商业系统”来实现其最终的存在价值。

    一个企业如果作为“根基与底座”的“核心商业系统”做得稀烂，那么，其它方面即便做得再好，也很可能是事倍功半，得不偿失。借用古人的一句话来形容就是：企业核心商业系统为体、为本，其它各种花色系统为用、为末！