一个天才程序员的自白，聊《岩田先生》

【红袖添香夜读书】

【1】这位先生叫岩田聪

2015年7月11日，一位叫做岩田聪的日本人去世了。这个名字对于大多数人而言可能极为陌生，但他曾经掌舵的【任天堂】可谓是无人不知无人不晓。

事实上，在没有阅读这本《岩田先生》前，对这位一度可以左右电子游戏市场风云的天下霸主，也从未有过太多关注，一来，是这位大佬相当“低调”，除非公司任何一个需要他出来站台的场合外，关于他个人的【新闻】并不多——举个例子，像比尔盖茨退居二线许久，时不时还有他出个年度书单啥的，真假不论，至少还在保持一定的被关注热度；二来，是任天堂的游戏或主机，对于我来说是过于昂贵的【消遣品】，好比一克拉钻石售价10万和20万对我来说没有区别，哪怕售价达到100万亦是如此。

因为这本书，使我有机会了解这位6年前就已去世的业界大佬，认真琢磨一些他的成长经历与经营哲学。

岩田聪，1959年12月6日出生在日本北海道札幌，父亲是北海道室兰市市长岩田宏志，这样的家庭背景意味着他能比同龄人更有机会接触到时代更前沿的东西——这点与比尔盖茨相似，1968年，同龄人可能还不知道【计算机】是啥，而比尔盖茨已经能保罗艾伦躲在湖畔中学的机房里用PDP-10编程了。

于是，高中时代的岩田聪就接触到“能编程的台式计算机”，而且，以此为契机，接触到一群兴趣相同的人。在那个时代能“玩”计算机的人，聪明与富有缺一不可，这个小圈子就基本形成了一个力场，或者是情报站和关系网，也算是为后来岩田聪进入HAL研究所，以及入职任天堂埋下了伏笔。

虽然书中并不会提及这些细节，但我们完全可以从其人物的成长经历中找到相似点。如果你认为岩田聪只是因为在HAL研究所“工作出色”这一项就被山内溥赏识，那可能只是事情的一面。

从编程技术上而言，岩田聪肯定是大拿，从早期的自学成才，独立编写程序，到后来即使身居管理岗（远离编程工作），也依旧能很快看出程序中的问题——他可谓是天才程序员。

程序讲究的是逻辑性，线性的；而管理讲究的是非逻辑性，非线性的。岩田聪能在这两件“截然相反”的事务上都爆发出了惊人的能量，不得不说这是位奇才。

不过，《岩田先生》这本书主要给我们展示的是岩田聪对游戏制作的理解和管理哲学，我们还是来聊聊他对这些的理解吧！

【2】岩田聪的管理哲学

在我的名片上，我是一名社长。

在我的头脑中，我是一名游戏开发者。

但在我心里，我是一个玩家。

这是岩田聪很著名的一段话。

说的直白一些，游戏制造的是快乐，更核心的就是【体验】。如果玩家认可了这种【体验】，那么，ta就认为这是“好游戏”，反之，则会认为这是“差游戏”。于是，制作人认为的【好游戏】，玩家并不一定认同，这就难免出现不少游戏上市后“暴死”的情况。

一款好游戏，也就是受到玩家认可的游戏，必然是在人性的揣摩上“无所不用其极”的。

如何让游戏带来玩家期待的体验，是一种责任，这种责任就像岩田聪就任HAL研究所一把手却要背负巨债一般，可以选择承担，也可以选择“不”。因为这没有法律上的强制力，而是道德或情感上的【执着】。

企业申请破产，债务就归零；游戏做的马虎，最多也只是销量惨淡，玩家不满，营收下滑。

上述这段话虽然听上去很令人不爽，但我们细细观察这个世界，就知道很多人就是秉承这个思路去做的——否则，怎么会有那么多追债人和换皮的垃圾游戏？

很明显，岩田聪是“真心热爱做游戏”，于是，才会考虑通过触屏、双屏和体感操作等新技术来提振游戏带来的快感。

那么。为了【玩家期待的体验】这个核心，岩田聪坚持了哪些观点并付诸实践了呢？我可以随手就举出一些：

第一，从他人处获得理解与共识

在对员工层面，他采取的方式是面谈。而面谈，他会采用先从对方容易开口的话题开始聊起。例如，“你为什么来到任天堂？”这种一定能让对方能回答的问题开始，这样就能尽可能拉近彼此的距离

在对玩家层面，他提出的方式是让一个不怎么玩游戏的人来体验游戏。当然，这个方法并不是他首创的，而是宫本茂——这是业界另一个神话人物了。

做游戏，本质上是个集体智慧的产物，如何协调员工的积极性和创意，很考验领导者的综合能力。更精明的领导，往往是激发员工的“我要做”意识，这就需要上下级之间极为良好的沟通。岩田聪惯用的这种“面对面”虽然时间成本极高，但综合效率也极高，因为游戏的制作核心是程序，程序员的【态度】将直接体现到代码上，程序员出身的岩田聪，是很明白程序员的状态对游戏某个功能（创意）实现的重要性。

此外，“一次性解决多个问题”的思路，也是提振效率的好方法。“面对面”谈话的意义在于，不仅让员工有了与大领导直接对话的机会，能让基层员工切实感受到公司关怀，而且，还能第一时间反馈基层业务中遇见的困难；对高管而言，了解基层员工的实际状态和心理活动，更有助于高瞻远瞩地制定战略，因为一线员工是更了解市场和产品的好与坏。

第二，弱者立场

关于“弱者立场”，其实与上一条内容相近，无非是把自己的姿态放低。岩田聪曾说，做企业追求的是盈利，在追求业绩的同时也要进行一定的改革，就像是一边在空中飞行一边修理飞机一样。为了尽可能提升成功的概率，需要一个人或者是一家企业，极大化自己的长处，尽可能不暴露自己的短处。

平心而论，我个人是很支持这种观点的。想当年，一种“木桶理论”驰骋于江湖，大致是说“你越不行的地方一定要让它行”，想想这是多么扯淡的事儿，一个人美术好但数学不好，所以，就把能提升美术能力的时间耗费在数学上？

“弱者立场”，本质上是知道自己哪里有优势，哪里有劣势，不用自己的劣势去与别人的优势去拼，这才能无往不胜。

第三，给人们带来出乎意料的惊喜

岩田聪做游戏的那种初心，更像是一个小孩子面对一个崭新的玩具，是出于纯真。但任何一个事物总有让人产生倦怠的时刻，为了延长快乐的体验，岩田聪强调游戏的大框架与小细节中要秉承“给人们带来出乎意料的惊喜”，好比游戏中出现一条小路、一块石头，一定要问一个【为什么】？没有理由存在于游戏中的东西，是要被剔除的。

这似乎就是在岩田聪统帅任天堂期间，新出的游戏里总会有各种有趣彩蛋的根源吧？

而且，相较于其他厂商的游戏，任天堂的游戏似乎都是基于“全年龄向”，虽然这看起来有些低幼，但这种思路的确尽可能拓展了游戏玩家年纪的上下限——任天堂的游戏，可以不是一个人的独享时刻，而是全家人能轻松玩耍的分享时刻，这应该也是一种很容易让人忽略，但细细品味就别有意义的惊喜吧！

限于篇幅，关于岩田聪的经营哲学，只能简单采摘一二。从本质上来说，岩田聪是严格遵循以需求为导向，以创意为核心，真正做到了【以人为本】，才在公司上下赢得了尊重，在业界拥有了威望，在玩家圈儿享有美誉。

【3】刚柔并济的真相

虽然《岩田先生》全书与网络上能找到的资料（其实与书中也差不多），都在树立一个岩田聪平易近人的形象。诚然，对于一个“制造快乐并贩卖快乐”的公司而言，CEO的人设肯定不能是一个“暴君”。

但仔细想想，作为一位“统帅千军万马”的将领，又怎可能凭借“仁慈”攻城略地？我虽然认可岩田聪的管理哲学，但并不会认同他是一位“没有脾气”的领导。日本企业保留了较多“论资排辈”的传统，更不用说任天堂这样的老企业，于是，岩田聪的政治手腕肯定不会差——甭忘了他的亲爹可是从政的。

于是，更真实的一面是，岩田聪的技术力让其拥有程序领域的发言权——因为他的确很懂编程；岩田聪的统御之法，让其能在内外环境中求同存异，甚至清除不合拍的力量——甭忘了山内溥当年的手腕，前任社长往往会挑选与自己相似的人作为接班人。

【4】结语

岩田聪执掌任天堂不久（其实也有好几年），就推出了任天堂历史上的第三代掌机NDS、第五代主机Wii，这两款游戏机在全世界的热销让先前濒于颓势的任天堂重回业界一哥的地位，也进一步扩展了游戏玩家群体。

说来也惭愧，上述文字所描绘任天堂的巅峰年代，我是一点儿感觉都没有，一方面，正如前文所说，任天堂的游戏机我没怎么接触过，另一方面，彼时，iphone所开启的智能手机时代还在酝酿中。

以2021年的今天看，性能越发强大的手机与各种类型的手游（以及配件）疯狂蚕食着原本属于掌机和家用主机的市场，手机的便携性毋庸置疑，而且，论营收成绩，当代手游可谓是“印钞机”。

当世界的“娱乐品味”发生了质的转变，产品（无所谓硬件或软件）能否迎合大众，将直接决定企业的存亡。平心而论，掌机与主机，从全世界的角度看，都算是小众娱乐，市场边界不能拓展，企业可能也难以发展。

于是，任天堂从巅峰期的神坛缓步走下，并不令人意外。但任天堂也不至于衰败，只是不太会大踏步发展，不是它引领时代，而是被时代裹挟。

如此看来，岩田聪在他还能把握的时代留下浓墨重彩的一笔，然后猝然离世，也未尝不是一件“残忍的幸事”——人们向来只会记得英雄屠龙的英勇传说，却不太会惦记英雄末路的颓唐。

关于《岩田先生》，全书并不厚，也不算深奥，算是深入浅出地让我们接触到了这位天才程序员的自白，里面很多观点不仅适用于游戏领域，更适用于所有人在所有领域——希望你读书不要停留于表面，而是由浅入深。

（全文完）