企业OKR落地通关法则系列之第066关：OKR实战案例解析 OKR与薪酬体系

1，价值创造与价值分配

这个题目我考虑了很久，最终才选定这个内容，因为很多HR小伙伴经常问及的一个话题：OKR与绩效考核，其实真正的解读是：如何用OKR做考核，怎么给员工发奖金，所以，我就直接将题目定为：OKR与薪酬体系。

在此，我要更正一个观点，就是绩效考核不是目的，是手段；而且绩效考核的目的也不是将员工分级分等，更不是为了发奖金，绩效管理的本质是帮助员工更好地发展，是员工开发与员工成长；是组织中个体持续精进。

OKR是一种价值创造工具，OKR的产出是高预期的价值增量，所以，目标要有挑战性，不是日常事务的罗列；不同个体的价值产出是完全不同的，在价值分配上也必须差异化。但是在价值创造与价值分配之间，欠缺一个价值评估，价值评估对于价值创造和价值分配同等重要，对于价值创造来时，评估体现其产出的影响力，难度，与战略达成的紧密度等；对于价值分配来说，更体现相对的公平性，科学性，有效激励性。

2，案例

我们辅导过的一家高科技企业，公司拥有完整的薪酬体系，分级分等，梯次分布，对应晋升涨幅固定。这家公司展开OKR的落地实施，经历两个周期后，团队应用效果凸显，某个研发小组，开创性地突破了原有的壁垒，提供更大的用户价值和极佳的用户体验，在OKR的评估过程中得到公司及团队的认可，在半年度绩效管理的评估中，也给予了必要的物质奖励。奖励标准来自公司长期坚持的薪酬体系。

这个小组在之后的表现中一直平平，再没有什么突破式的想法，和与众不同的视角，但曾经的创新却成为公司业务新的增长极，不久这个小组集体离职了，他们自行创业，成为公司产品最有力的竞争对手。

3，OKR推动薪酬改革

工业化时代，建立起的传统薪酬体系强调公平，而数字化时代，知识创造价值鼓励的是非公平的薪酬。工业化时代假设组织中的个体绩效是正态分布的，才有很多721的绩效考核强制分布，在当下创新驱动组织成长的环境下，我们发现组织中个体的绩效是幂次分布的，也就是大概20% 的员工创造了组织80% 的价值，多数人的绩效是低于平均绩效的。所以传统的绩效与薪酬需要改革了，那些创造巨大长期价值的个体，应该拿到远远高于同岗位上限的薪酬。

4，OKR怎样优化薪酬体系

这是很多HR小伙伴感兴趣的话题，基于我们的OKR落地咨询实战，我们给出以下三点建议：

第一点：薪酬与贡献相匹配才算得上“公平”，公司要有理解奖励体系的管理者，做出必要的解释和宣讲，保留最优秀的员工，鼓励所有员工追求更远大目标；

第二点：不公平的薪酬也要公正，能明确巨大差异的原因，例如：管理者愿意用几名普通员工的产出换取一名优秀员工的价值；

第三点：以组织集体成就为荣，创造组织内部认可的环境，比，学，赶，帮，超的氛围，对一些失败也要给予奖励，虽然激励与目标很重要，对于精心策划之后的挑战性目标和必要的冒险，也是值得奖励的，特别是失败的时候，否则，员工就不愿意大胆地去尝试了。

5，写在最后的话

OKR是价值创造工具，配合价值评估，再进行价值分配，OKR是一种增量思维，是一种挑战不可能，是必要的冒险和尝试，是新想法，新观点，新视角，

新策略的实施，谷歌的拉里曾说：如果你的目标足够有野心，足够疯狂，就算失败了也能有相当不错的成就。