一、敏捷的框架 对比PMP项目管理过程的五大阶段：启动、规划、执行、监控、收尾，敏捷项目管理同样可以把整个框架分为五个阶段，分别是：构想、推测、探索、适应和结束阶段。...敏捷项目管理阶段.jpeg 二、敏捷的常见问题解答 (一)、对于敏捷中文档的度，我们应该如何把握？什么样的文档是需要的，什么样的文档可裁剪？ 答： 有价值的文档是需要的。什么样的文档有价值?...对于类似的文档，在敏捷中认为都是可以裁剪的，前提是确保输出的可交付成果不变形，满足预期的标准和要求。 (二)、敏捷宣言提出"客户合作胜过合同谈判"，针对不断变更的需求如何签订敏捷的合同？...答： 敏捷的合同需要签订，但是签订合同的方式与传统的瀑布式合同签订方式稍有不同。根据DSDM的方法，敏捷合同的生效必须是业务人员与开发人员一起工作。...(三)、敏捷拥抱变化，是否在任何一个时间点客户端都可以提出变更 敏捷项目聚焦于客户价值，所以只要是可以给客户带来竞争优势的更变，都可以进行，所以在任何一个时间点都应该允许客户提出变更。
一、敏捷的七个领域 敏捷准则和理念 价值驱动的交付 干系人参与 团队绩效 适应性计划 问题发现与解决 持续改进(产品、过程、人员) 二、敏捷宣言: 我们正在通过亲身实践以及帮助他们实践，揭示更好的软件开发方法...: 一般看敏捷宣言核心是4句话，其实敏捷宣言是3句话，即可以把敏捷宣言内部分成三大部分,通常是"1+4+1"模式 1：“我们正在通过亲身实践以及帮助他人实践，揭示更好的软件开发方法”。...，这句话是容易被忽略的，大部分人在理解敏捷的时候，会容易理解偏差，比如会认为敏捷不需要文档，或者敏捷不需要合同，也不需要流程。这个样就进沟里面了。...我估计这也应该是一个考点，比如敏捷发起人认为，右项的流程、文档、合同、计划依然是需要的，只是提醒大家在项目实施中更多的关注左项的交互、可工作的软件、客户合作、响应变化 四、敏捷宣言的分类: 下面我们来理解下敏捷的四宣言...敏捷项目具有很高的工作队列的可视性，通过代办事项和任务看板来形成计划。敏捷价值观的主旨就是提倡适应性计划，要求全员积极参与。 五、敏捷宣言总结: 敏捷宣言指导我们以价值导向来实施项目。
一、敏捷的原则： 除了敏捷宣言之外，宣言的发起者还为敏捷方法提供了12条指导原则 1、我们的最高目标是通过尽早和持续地交付有价值的软件/产品来满足客户。...敏捷过程通过拥抱变化，帮助客户创造竞争优势。 3、要不断交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。...7、可工作的软件是衡量进度的首要指标 8、敏捷过程提倡可持续的发展。项目方、开发人员和用户应该能够保持恒久、稳定的进展速度。 9、对技术卓越和好的设计的持续关注有助于增强敏捷性。...相比而言，敏捷项目管理允许变更的发生，比如极限变成(XP)提倡"拥抱变化"。敏捷使用轻便、高可视化的方法来处理待办事项的优先级排序的变更。...敏捷项目通常会在每个迭代的最后用回顾会的方式反映在项目工作中的一些机会以及待改进的工作项上。
考试大纲.png 一、领域1——敏捷准则和理念 任务1：倡导敏捷的准则和价值观，在整个团队乃至客户与团队之间形成一种共同的理念 任务2：推动并确保每个人对敏捷价值观、准组、敏捷实践和术语达成共同的理解...3、敏捷估算 任务6：使用渐进明细的技术估算项目的大小，不受团队速度和外部变量的约束 任务7：综合考虑运维需求和其他因素去调整生产能力，制定或者更新估算区间 任务8：预计当前对项目所需投入的概略理解
根据敏捷三角，资源不变，所以B不正确，C是产品负责人做的事情，不是敏捷管理专业人士做的事情。...为了估算，敏捷管理专业人士需要识别用户故事未知方面的信息。敏捷团队应该使用什么？...D增加资源，不是敏捷提倡的原则 25、设计多个项目干系人的敏捷项目为众多客户提供解决方案。敏捷团队负责在非常紧迫的时间里对紧急生产问题作出响应。...26、两名敏捷团队成员之间发生个人冲突，将会影响团队绩效，敏捷团队应该怎么做？...敏捷项目经理无权决定优先级，所以D不对 54、一名敏捷团队成员由于遇到个人问题而频繁请假。阻碍了项目进展。敏捷团队领导应该怎么做？
5、一家企业评估实施敏捷的环境还不成熟，你作为敏捷管理工程师，需要： A 强行实施敏捷 B 维持现状不变 C 保持传统，并开始实施每日站会、回顾会和反省会 D 培养、引导企业文化 答案 D...C是基于现状做敏捷行为层面的事情，为了敏捷而敏捷。...8、你作为敏捷工程师被安排去管理一个现有的敏捷项目，你会 A 观察项目，看看和敏捷实践的差异 B 按照现有的实践去执行 C 改用新的敏捷实践 D 立即给团队培训敏捷的理念 答案 A 在敏推进中...36、公司刚开始执行敏捷，公司领导要求强制召开每日站会，你作为敏捷实践者，会怎么处理？...通常，会用利尔特法则作为一个预测和分析队列情况的工具，根据公式可以算出完成时间和循环时间，但是ACP考试不要掌握这个公式。利尔特法则在2016年9月份考试出现过，所以这个名词要记住。
B选项中关键字"延长"，敏捷中提倡时间盒的概念，所以B不对。敏捷拥抱变化，所以C不对。根据敏捷三角，资源不能变动，所以D不对 12、一名干系人不可用，这导致敏捷团队担心需求将得不到满足。...敏捷团队坚持认为，由于速度良好，不会有问题。敏捷教练应该怎么做? A 确定范围增加的原因。...24、在规划会议上，敏捷管理专业人士要求一名干系人澄清需求。敏捷管理专业人士注意到团队和该干系人之间的意见不一致。敏捷管理专业人士应该怎么做？...C选项指的的项目例会，在敏捷中不提倡项目例会，使用站会替代。 31、在一次sprint之后，敏捷管理专业人士注意到一些团队成员尚不清楚敏捷环境的最高优先级。...42、一家组织目前使用传统方法，希望转型到敏捷方法。一项初步评估显示，该组织的文化还未做好采用敏捷实践的准备。敏捷管理专业人士在接下来的三个月里影响、教育和培训组织的人员。
敏捷项目经理应该怎么做？...产品负责人通知敏捷项目经理并询问如何继续。敏捷项目经理应提出什么建议？...，敏捷固定时间和人，可以变更范围 54、在开发一个新应用程序的开题会议上，一名敏捷团队成员表达对网络安全的担心，敏捷项目领导应该怎么做？...，若要给敏捷项目环境带来持续一致的速度，敏捷团队领导应该怎么做？...但是每个跌的速度是固定，所以增加新功能，就需要删除相同故事点数的功能 87、公司决定为一个新项目实施敏捷，并成立一个敏捷团队。为确保成功，应如何组织敏捷团队？
敏捷方法通过原型、联合设计、闭环反馈和"完成"的定义去尽量消除或者减轻这些差异。...1 高管和项目发起人 虽然敏捷方法会使用更多频率更小的反馈环、但是高管和发起人经常会关心一些新的技术实践的风险。...2 管理者： 使用敏捷方法时，管理者害怕失去一些控制或者对他们角色产生一些冲击，尤其是原来职能部门的经理 3 项目团队： 项目团队也许会抵制一个被强加执行的新工具或者方法 4 用户： 用户经常会担心他们不能获得他们想要的所有功能...在选择供应商时，需要更加谨慎，同时要为他们提供在敏捷环境中工作的一些针对性培训。 有的供应商使用敏捷实践，有的供应商不使用，这取决于他们在项目中的角色。...干系人管理应该被每个敏捷团队关注。
一、什么是价值驱动交付 交付价值，特别是业务价值，是敏捷方法的核心组成部分。...这种概念已经融入了敏捷的核心，包括敏捷价值宣言(可以工作的软件胜过绵绵俱到的文档)和敏捷原则(不断交付的可用软件和可用的软件是衡量进度的首页指标)。...价值驱动交付贯穿敏捷项目的整个生命周期，指导着过程中的决策。...二、敏捷的主题就是最大化价值交付 一个功能既有正向的业务价值，可以带来收益，也有相关的风险，因此需要综合考虑功能性需求、风险，并分析这些因素对项目的影响。...四、早期尽早交付 敏捷方法推崇早期交付价值。
所以，在敏捷团队中通常都是59人，建议不超过13人 技能互补：个体可能无法拥有满足项目要求的全部技能，但是团队成员通过相互协作可以确保能力覆盖交付链，从而按要求完成工作。...团队由不同领域的专家组成，敏捷提倡通常(一专多能)，一个人可能会在团队中承担两个角色，比如开发人员了承担需求分析师的工作，也承担了质量保证的工作。...由于管理者对任务的了解不如一线团队成员的了解更加深入，所以敏捷团队的管理者和两道最好允许团队成员可以自我组织相关的工作。...敏捷在很大程度上认为团队成员协作决策的参与模式有助于在团队内建立信任。虽然团队领导者需要独立做一些决策，但是大部分决策是团队进行的。...这些敏捷原则也被称为集体所有权、自主管理和自我约束，团队成员集体对项目结果负责，并授权参与决策和问题解决流程。 四、提高团队绩效步骤 有活力、有动力的团队对任何项目都至关重要。
一、识别干系人 识别干系人并分析和记录他们的相关信息，可以帮助敏捷项目经理建立对各个干系人或者干系人群体的适度关注。...线框图2.png 敏捷团队可以用诸如Viso、PPT或者徒手在白板、白纸上画出线框图，去定义或者改变工作流，目的就是帮助弄清什么是"完成"，去验证团队正在构建的产品增量的方法是否正确。...敏捷团队通常依赖用户故事和用户故事待办事项(通常可以等价为产品待办事项)进行商业需求优先级的排序。敏捷中的(theme)是指一组有关的用户故事。用户故事示例如下： ? 用户故事1.png ?...可估算的(estimable)： 尽管"可估算"不是一个准确的词语，在敏捷中也不提倡准确的估算，但是估算可以显示需要在这个用户故事上付出的努力。...这一点也体现了敏捷计划的适应性。尽管用户故事是用的最多的一种计划工具，但是并不是敏捷项目中用的唯一的工具。在一个项目的需求结构中，用户故事一般处在中间级别。
对照敏捷宣言"个体和交互胜过流程和工具"，可以看出，人的交互相对于流程和工具作用更大。...在敏捷中，团队对项目的结果共同负责，所以奖励应给予整个团队而不是针对个人，过于针对个人的奖励容易破坏团队的自组织特征。...在敏捷中，适应性领导很多场合也成为仆人式领导。...敏捷领导者常见的行为准则如下： 教授团队成员自主决策敏捷实践和方法 允许团队自主管理和自我约束 授权团队适当的决策 激励团队创造力和探索新技术 阐述产品愿景，持续进行愿景激励以完成整体目标 移除团队遇到障碍和问题...宣传敏捷的价值观和理念 确保所有干系人有效协作 依据工作环境改变领导风格，以此确保有力支持敏捷价值和原则 四、情商 情绪商数，简称情商，是一种自我情绪控制能力的指数。
敏捷是应对不确定因素的一种灵活管控方式，所以，在敏捷项目环境中，我们需要监控需求交付的价值来确保满足客户的期望，及时跟干系人沟通，反馈项目的真实状态。...实际工作序列每日更新，取决于敏捷团队的生产率和任务的复杂性。实际工作序列常常是易变的，因为团队收到干扰等原因使其并非呈直线。一般，在团队每日站会开完后，由团队更新燃尽图。 燃尽图 如下： ?...例如，一项风险最高风险度是25(5*5=25)，最低风险是0.敏捷团队和客户/产品负责人识别到风险同时分配严重度值到风险登记册，并跟踪这些值。在理想情况下，风险严重度会随着时间降低。...因此，在敏捷项目中，风险管理也尤为重要。风险管理应该服务与工作进度，将高风险活动放入早期迭代中，并将风险对应的减轻措施放入待办事项。在项目进行中，风险管理需要持续进行，在风险成为问题前主动应对。...使用敏捷方法，有很多机会可以在项目风险变成问题前主动进行应对。迭代开发允许高风险的工作在项目生命周期中进行处理。具有高风险的功能和用户故事可以在项目早期进行实施。
【敏捷0】敏捷项目管理-为什么从敏捷开始？为什么从PMI-ACP开始？ 作为敏捷项目管理的开篇文章，还是先来简单地说一说为什么先从敏捷开始，为什么是以 PMI-ACP 为参考。...当然，这一系列的文章可能不可避免地会为 PMI-ACP 做一些广告，但是我想告诉大家的是，敏捷以及项目管理相关的内容要掌握好，实践比理论重要，也比考试证书要重要的多。...这个系列的文章就放到敏捷之后去写了。 PMI-ACP 不做广告，但多少也要介绍一下我考过的这个证。 和 PMP 一样，都是 PMI 的认证。国际上比较通用，一般外企会比较认。...PMP 我没有续证了，这个 PMI-ACP 证我也不太会考虑继续续下去，主要就是太贵，而且对于我们来说其实用处不是特别大。...参考文档： 《某培训机构教材》 《用户故事与敏捷方法》 《高效通过PMI-ACP考试（第2版）》 《敏捷项目管理与PMI-ACP应试指南》
ACP证书 前提 考完PMP之后，想对项目管理有更好的了解，就用备考PMI-ACP，一次通过，以下是备考心得： 心得 学习技巧 时间盒子汇总： 时间盒子 Product Backlog...敏捷宣言： 个体和互动 高于 流程和工具 工作的软件 高于 详尽的文档 客户合作 高于 合同谈判 响应变化 高于 遵循计划 十二条敏捷原则： 我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意...敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。 对技术精益求精，对设计不断完善，将提高敏捷能力。 以简洁为本，极力减少不必要工作量。...2.提取 Distill, 提取(提练)测试 3.开发 Development，开发代码并连接测试 4.示范 Demo，示范(演示)软件 敏捷沟通：当然敏捷的第六项原则是“开发团队内部和之间最有效和最有力的传达信息的方式是面对面对话...反敏捷的观点(敏捷无用、加快迭代速率)，这是思想认识问题。
一、交付价值 交付价值贯穿敏捷项目执行始终。为了完成这个目标，团队应该利用精益的最大化价值交付活动和最小化浪费或者合规活动(非增值)原则。...(一)、任务和看板面板 在敏捷项目中，任务和看板面板可以在很多方面帮助我们交付价值。尽管它看来像是软件规划工具倒退到卡片，但是这种方法提供了很多便利。 实际上甘特图在敏捷项目上显示了一些劣势。...正式这些工具的技术复杂性导致其不适合敏捷项目。这些工具产生的数字、统计和数量报表隐藏了被分析的内容(比如项目任务和估计)的不稳定本质。...项目经理定期询问团队工作进度并根据当前的进展和未来的估算更新进度估算 比较而言，敏捷规划和追踪工具工具使用了低科技、高接触的方法。...鉴于这些问题，敏捷方法提出了限制WIP。在敏捷中，常规限制WIP做法有以下两种，帮助减少项目中占用资金、返工和浪费的风险。
2、ACP ®敏捷项目管理认证 PMI-ACP®认证 是由美国项目管理协会(PMI)于2011年推出一门敏捷项目管理的考试，全称Agile Certified Practitioner。...PMI经过多年调查发现许多项目需求不断地变更，成员小于10人的团队，套用以往“先做计划再做事”的思维，项目根本推不动。...因此，PMI提倡采用敏捷(Agile)的方法管理充满变动的项目，并从2011年开始正式推出PMI Agile Certified Practitioner(PMI-ACP®)认证，使项目经理能够具备快速应变的能力...ACP®证书特别验证了从业者在项目工作中理解及实施敏捷管理原则与实践的能力。根据最新统计，在全球PMI-ACP®认证人士中，有 68%的人士已经拥有 PMP®认证。...PMI-ACP® 将是继 PMP®认证之后的又一热门认证！ 最后要提醒大家的是，证书对没有工作经验的人来说是敲门砖，对有工作经验和强大实力的人是锦上添花。
但是，由于敏捷方法本身就是为了应对需求和项目的不确定，因此对于敏捷项目的范围一般很少详细定义，它会随着项目的进行而变化，所以，敏捷项目章程通常比传统项目粗略，章程包含的内容相对较少。...敏捷项目不断进行迭代，在前期进行高风险处理，让高风险早曝光，这样风险应对成本相对最低，同时也降低了在之后阶段无效工作投入的可能性。敏捷项目是业务价值和风险驱动的组合。...(五) 敏捷合同 时间、预算和成本估算是敏捷中重要的知识和技能。由于敏捷接受变动的范围，敏捷方法的本质意味着它为固定的预算和进度提供良好的支持，但变动的范围使总成本的估算更艰难。...image.png 敏捷项目尝试固定资源和时间(成本的主要花费部分)。通过调整功能来达到在这些约束下产生更高优先级和更高质量的产品。敏捷方法和敏捷合同的的目标是让项目团队和客户合作更加紧密。...对于不信任或者不参与的客户，敏捷合同可能很难执行或者根本不适合。
本篇文章是对于我个人的PMI-ACP考试的一个小结，主要分为几个阶段，考前、备考、考后。...考前 记得那是在2021年9月份的时候决定报名考ACP认证，当时考证的想法是希望对于敏捷能有一个比较完整的认识，构建整个知识体系与框架。...ACP认证也太不靠谱了吧，于是没办法只能调整自己的计划（原计划国庆带娃出去玩的）。...当我开始不那么功利性的去看待ACP认证的时候，反而感觉很多知识点其实还是蛮有意思的，也更加深刻认识到为什么敏捷推行是那么的困难，因为想法上的统一是很难的。...整个ACP的认证给我感觉知识点还是蛮广的，从认知、思想到实践都有涉及，对于想要了解敏捷的小伙伴去考一个这样的认证还是很有用的。 晒一下证书！
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