那么我们不妨来看看precision与recall展示到二维空间后评估了什么？合理的解释又是什么？...这也就是为什么IR中很多算法的评估都用到Precision和Recall来评估好坏。 我们来看看logistic回归在测试集上PR曲线的表现： ?...我们来看看lift意义下不同分类器的绩效（左训练集右测试集）： ? ?...如果愿意，你随意组合几个指标，展示到二维空间，就是一种跟ROC平行的评估图。 六、R实现 R提供了各种各样的函数来实现分类的绩效评估。...我们为了保持行文的一贯性，我们使用鸢尾花数据（仅考虑后两种花的分类）SVM模型来说说R是如何实现绩效评估的。 ?
在人力资源的各个模块工作中，绩效的分析提升最能体现出人力资源的价值，我们在日常的绩效工作中需要对绩效做分析建模，然后根据绩效的模型来给解决方案，最终提升业务部门的绩效，在这个过程中，如何对部门，和岗位的绩效做分析...，绩效评估的考核指标，最终的绩效分值。...4、员工绩效数据雷达图 在绩效分析的时候，当我们发现某个员工绩效分值很低，这个时候我们就需要去分析这个员工在哪个绩效考核指标是最低的，从而可以给出解决方案，在这个指标上，我们可以用雷达图来表现每个员工的绩效数据分布...在绩效的模块中，要分析部门的绩效，岗位的绩效和个人的绩效，所以在交互的切片器中，我们选择了，部门，姓名。...，然后再数据聚焦，来看关键部门和岗位的绩效分布，在各岗位绩效分布中，如果某个员工的绩效特别的差，我们可以看员工的绩效指标分布雷达图，从雷达图中可以看到哪个绩效指标是最低的，这样通过3个切片器可以对绩效做全面的分析
年底近在咫尺，人资相关部门瞬间化身企业最忙的群体：人力资源计划的制定、年度绩效评价、年终奖核算、年终总结报告、年会活动组织、人力成本预算……样样都要到位。...本期乐课精选，乐乐专门为年底的HR工作挑选了5门课程，包括如何进行人才评估、如何进行团队激励、如何向上沟通，帮助年底人力资源工作的展开。...「好课一」 正确认识年度评估面谈 原价 624/年 限时免费 年度评估面谈作为员工职位的聘任、薪酬调整、岗位轮换与交流、培养、职业生涯规划，以及对目前岗位监督改进等的重要依据，HR对此不得不察。...本课程将带你正确认识年度评估面谈，通过案例剖析，规避评估面谈的误区，认清评估面谈本质，懂得通过评估面谈激励员工，促进员工进步提升。
1、纺织服装行业采购商城平台降低采购成本，提升关键指标价值 纺织服装采购信息管理系统的有效构建，增加了纺织企业采购管理的透明化，能够控制企业的盲目采购，优化库存结构，通过采购系统对关键绩效指标带来价值提升...6、通过纺织服装采购信息管理系统科学评估供应商绩效，增加采购透明度 通过纺织服装行业采购商城平台对供应商行为进行多维度评估，以支持招标方对供应商的淘汰决策，不断优化企业可利用供应商资源结构，稳步增强采购平台的电子化采购透明度
有些供应商长期交付表现不好或者质量不稳定，但还是一样每年都在供货，企业无法严格按照合同管理对这些表现差的供应商进行惩罚，也没有定期去供应商现场针对绩效不好的方面进行督促改善，所以造成相同的问题在长期一段时间内反复出现...供应商管理平台可在光伏企业对供应商日常执行业务过程中，从产品的交货、产品质量、产品价格、产品的服务等维度对供应商进行全方位绩效评估，合格供应商持续优化，供应商平台评估管理方案可帮助企业供应商了解自身在供应链体系中的定位...图片供应商系统供应商具体评估流程1、评估指标：指企业具体的绩效评估指标，采购方用户可以在供应商平台根据不同组织、不同品类自定义不同的评估指标。...3、评估模型：指用户对绩效评估的评估方案，数字化供应商协同系统评估模型主要包含的要素有：评估指标及权重、评委及权重。同时用户可以设定模型适用的组织范围、品类范围等。...构建光伏企业供应商协同管理系统，为企业提供全面健康的供应商全生命周期管理机制，光伏供应商系统实现供采双方的深度协同，优化供应商绩效评估工作，提升效能，助力企业打造高效敏捷的供应商数字化管理标杆。
实现这种绩效水平的目的是为了让组织能够以高度信心进行更多实验，从而获得更多学习。...实现这种绩效水平的目的是能以高度信心运行更多实验，从而让组织获得更多学习。 什么是精英级表现？..."精英级表现者"这个概念来自于 Accelerate State of DevOps Report，该报告根据软件交付绩效将表现分为多个层级。...这就是您需要确保组织具备利用这种软件交付绩效水平的能力的原因。这意味着要从功能驱动思维转向基于实验的方法。 让我们通过想象力来看看功能驱动与实验驱动的团队。...精英绩效允许流畅地进行实验 当软件产品高度功能驱动时，限制吞吐量是有益的，因为压力迫使对每个功能的潜在价值做出决策。
如果取消一年一度的绩效考核，而把上下级之间的评估和反馈变成间续不断的日常行为，可能会带来更好的效果。 年度绩效考核的目标之一是总结过去一年的表现，激励员工做好来年的工作。...扔掉传统绩效考核 管理层则把绩效考核看做是一项强加的负担，让人感觉压力重重，毫无成就感可言。无论被考核的对象是谁，年度考核总是给人带来压力和紧张情绪，让人心生不满。 那么，企业的领导者应该怎么做呢？...全面改进评估流程 如果你希望全面改造公司的绩效考核系统，不妨考虑利用以下技巧，可以实现事半功倍的效果： 1....放弃年度绩效考核的旧方法，在管理层与员工之间定期展开一对一的会谈，共同设定目标并密切监控目标达成的进度。这些会议可以让员工不断调整业绩表现。 2.彻底抛弃绩效奖金。...3.摒弃传统的评估系统。不要用条条框框来给员工分等级（根据大量的数据评三六九等），而是定期提供诚实的反馈，针对异常和不良表现举出具体事例。请团队成员明辨正误，从每一次的问题中吸取教训。 4.
绩效考核（KPI）是任意一个团队管理或者老板都不想透明化，掉头发的难题，因为人都有对比心，并且人心是无法满足的，无法达到公平，所以绩效考核一直都是个难题，难题那就容易出现人性化的考核，干多干少不重要...，绩效好坏凭一张嘴，其实这是比较片面，这主要还是取决于你的领导，公司文化，那这边我说的绩效考核，也不从所谓的高大尚价值观，团队贡献还是效能提高，个人能力来概括，我只是从我个人看法及经验，给各位同行分享下...项目在业务组的贡献度，这个会占有一定的比例； 弹性因素：加班，请假，产假，加薪，薪资倒挂，特殊表现 总之这些因素通过量化或者等级最终柔和在一起，通过评定内容的等级和所占权值比例，再通过一定比例的弹性调整，评估成员绩效...尽量能让能者多劳，能多一点收入，能公平些~另外也提醒下，在中国是一个情占多的国家，所以有很大一部分会受到影响，所以自己有时也要除了自己闷声努力，还得表现出来，不然是看不到的~这是职场规则这边就不叙述了~ 绩效考核...，合适自己团队企业才最重要，不要说要考虑全，细，其实不用，有时概要简单的好，这个需要你自己好好的细品细品~绩效考核的推出是一个很考验高层管理能力的，稍微不慎，会搞得自己两头不是人哦~
阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。 从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？...近日，阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 阿里是怎样做新人培训的？...每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。
国外的专家一直在致力于此，也发明了一些评估与度量的方法，例如：HBS Culture Profile（哈佛商学院文化画像）以及Vega Factors Total Motivation (TOMO)。...架构：架构层面的评估、度量由几个方面组成——产品API的质量，可重复使用的程度,未来保障的程度。恶劣的架构至少降低团队12%的绩效。 企业架构是所有IT从业人员最重要的工作基础。...对架构进行评估不能是（类似于CMMI）仅仅度量企业的文档和流程，而是要去度量架构加快生产的速度，满足未来挑战的程度。...Hedaa先生也说：进行绩效评估，不能跟着感觉走（gut feelings）；要尽量反映事实。 以往我们只是知道要提升绩效。但是不知道哪里要提升？如何提升？ ...而现在有了这个公式后，有了具体的绩效数据，我们可以想想：这个数字意味着什么？有多重要？哪些更重要领域可以得到提升？怎么去提升？（版权归北京软件造价评估联盟所有）
一、问题的指出 绩效管理的作用是实现公司目标完成、团队效能提升。...互联网产品团队绩效管理的挑战： • 产品交付的周期更快，迭代更加频繁。 • 在激烈的市场环境下，对创新提出更高要求。 • 信息更新和传播速度更快，信息技术大幅度提升生产力。...OKRs是intel 1999能发明的绩效管理方法，被google发扬光大，oracle,linkedin,zynga,twitter等互联网公司都在使用它。...• 假如真的将 OKRs 引入绩效考核，得分低而扣除奖金的员工只会厌恶 OKRs ，而不会反思真正问题所在，更不会努力做的更好。...OKRs和绩效考核分离，有助于OKRs的优点最大限度发挥出来，可以把绩效考核交给360度评价来做。 激励大家完成更高目标 人们喜欢完成任务，并乐于一个一个划掉 “To-do list” 的条目。
在做绩效的数据分析中，我们会根据不同的绩效制定不同的绩效奖金，我们根据绩效的标准来划定几个档位的绩效指标，根据员工的绩效分值来分析绩效分值的分布，然后根据绩效对应的奖金来进行分布。...但是在做绩效的数据评估中，评估的绩效数据并不是刚好是我们划定的标准分值，员工的绩效分值是分布在绩效分值区间的数据，那对不同的绩效分值，我们应该如何对应的来算绩效奖金呢 这个时候就会涉及到 绩效的线性计算...，所谓的线性计算就是一个 一元一次方程，每一个X对应一个Y，通过公式，带入X值就可以算出在线性方程里的Y值，如下图 第一列是一个绩效考评分值，下列是每个分值对应的绩效奖金，那当我们输入员工的实际绩效分值的时候...，我们希望能对应的输出绩效奖金，这个过程就是一个线性的绩效分析的过程。...要完成这样的绩效线性分析，各位可以看下面的学习视频，跟随视频用 IF 函数来完成计算过程。
如果你是团队Leader，正在为「绩效考核」围绕哪些指标来，这篇文章，可参考 。
绩效分析是数据分析中最重要，也是最容易见成效的部分。绩效是业务部门行动的指挥棒，是企业里领导们最关心的事。数据分析想引起领导重视、驱动业务发展，通过绩效分析来辅助领导决策是最快捷的方法了。...▌第二类：综合评估流。 多见于运营部门。 1、开局祭出“绩效要综合、全面、科学评估”的大旗。 2、评估指标搞一堆：DAU、转化率、客单价、满意度，能弄得全弄上。...所以在一开始，需要对各部门执行能力，有充分的评估。并且需要用标杆分析法，对各部门执行能力进行分层分析，区分出高质量/低质量业务线的能力上限与下限（如下图）。...要对自己的现状、可采取的方法，业内做法有充分的分析积累，才能评估出来：到底需要多少资源，到底要怎么做才能成功。 第四步，考察的事公司工作氛围。...能接触到高层信息的同学可能数量有限，但大部分同学，至少能把其中第三步好，即：基于自己的部门，评估清楚标杆是什么，ROI在什么水平。
如果说，组织能力就是企业的核心竞争力，一套以战略为导向的简单、高效的绩效考核体系，则是核心竞争力的“核心”。...企业管理=战略执行=绩效管理，绩效考核体系是企业管理的基础，体系设计必须达成三大目的，否则就是假绩效、虚考核。 第一点，实现客户价值 战略就是如何赚钱，战略的核心就是客户价值。...绩效考核体系，需要将外在的客户价值转化为内部的经营目标。这也就是所谓战略绩效管理“战略”二字的实质意义所在。...绩效考核体系，通过机制和管理这两种手段，通过绩效激励和目标落实这两种方法，激发员工动力，协调员工目标，达成“万众一心”的管理目的。...可以说，绩效考核体系是一套力量调节系统，绩效奖惩的机制是发动机，管理体系则是变速箱，发动机与变速箱的良好匹配，才能为汽车带来充足、及时、平顺的动力。
一、研发绩效度量体系设计五原则 1.外部性 同样在《21世纪的管理挑战》这本书中，德鲁克指出，任何组织的绩效都只在外部反映出来。...评估一下这些短期行为对组织的伤害有多大？ 举个例子，如果用开发代码行数来评估开发工作量，就会对开发工程师产生一个明显的负向牵引作用，让开发工程师失去进行优雅设计或重构代码从而让代码更精简的动力。...管理者要克制将绩效指标分解到不同岗位，甚至分解到个人的冲动。这种无效的指标分解往往会导致局部优化，即各岗位仅仅为自己的绩效而优化工作方法，反而降低了组织的绩效。...二、三种绩效指标类型 了解了定义研发绩效体系的五个原则后，还需要介绍一下绩效指标的三种类型： 1.适应性指标 反应组织是否适合生存，这些指标因组织的特点不同而不同。...三、参考绩效指标体系 有了上面的理论铺垫，可以进入正题，介绍给读者参考的研发绩效度量指标体系。
当有人找你询问该怎么办的时候／当对方听不进任何建议的时候／当你认为对方缺乏自我责任的时候。
团队绩效理念与实践 前面讲了很多东西，是不是都感觉和 PO 有很大的关系。但其实 SM 也是一直贯穿其中的，当然，这也是敏捷中最重要的部分。...如果按组织来说，就是要获得最优的绩效，而这些，就是我们即将要讨论的问题。 团队绩效理念 首先我们通过一些概念了解一下团队绩效理念所包含的内容，第一个就是团队的发展模型。...教练：通常是一种被协助的流程，帮助大家提升他们的绩效。教练往往就是在边上看着团队，当出现问题的时候，对其进行指正。 辅导：更多的是职业活动，通常是在一定的基础上来解决问题的。...当然，这些只是构建高绩效团队的一部分，先来看看的主要是围绕团队空间和沟通方面的相关工具应用。 共驻点团队 这个就是我们一直在说的集中办公，也就是上面团队空间的延伸。...而团队的绩效理念中，团队发展模型是非常重要的内容，领导则是以仆人式的领导为主。其中，适应性领导力中的这个情景领导的这张图也是非常有用的一张图，而且是马上就可以在你的团队中尝试去使用的一个工具。
至于奖金的考核方案，我先举个栗子，假设某团队是以敏捷开发作为管理框架的，评估工作量以故事点作为标准。这里说一下以故事点作为评估工作量的单位。...在实际工作中，一个团队可能有初级、中级、高级的开发人员，他们的技术水平是不一样的，但是如果是对同一个功能点进行功能的评估，假设需求理解都是一致的情况下，他们完成该功能的时间应该是会不一致的，所以以时间作为评估标准是很不可取的...但是，他们完成不同功能的评估的故事点应该是一致的。我们来几张图标说明会更清晰。 对于三个功能，他们评估的故事点可能是这样的： ? ...上面俩张表可以看出，对于能力不一样的人，他们评估的人天数肯定是不一样的。你可以假设一个小学生，跟一个大学生搬砖，同样是100块砖，比较他们完成的时间。...那么我们如何在做绩效考核的时候，能够排除这些能力因素，或者说，能够达到多劳多得，并且为调薪提供一个比较公平客观的依据，并能不断让开发人员认识到自己的不足并采取改进措施呢？
大家好，我是阿常，今天我和大家分享如何获得好的绩效。
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