从产品市场应用情况来看，香烟分为低档香烟、中档香烟和高档香烟。随着生活水平的日益提升，低档香烟的占比仍会持续走低，相应的中档香烟和低档香烟占比都有一定比例的提升。目前，我国烟草制品进出口贸易均以卷烟为主，卷烟进出口数量及金额都远超雪茄烟。从雪茄烟进出口情况来看，雪茄烟进口金额始终大于出口金额，但差距逐渐缩小。

烟草行业作为国际市场不可或缺的一部分，在我国的国民经济中占据主要地位。同时处于日益变化的市场格局之下，加之不断变化的市场需求背景下，我国烟草企业要有一定有效的措施应对，以满足消费者的需求为价值导向。可以开展消费群体分析调研，实施差异化货源投放策略，紧跟市场变化。弱化体制障碍，重组中国烟草行业的产业结构，这样才能在世界烟草市场占据份额。

发展趋势方面，中国烟草产业将面临许多挑战，包括不断收紧的政府监管，健康环保和社会责任等问题。然而，由于烟草产业的经济和社会价值，该行业仍然具有巨大的发展潜力。

因为经济发展快速，人们的生活水平提高，逐渐地将目光聚焦在健康上，由于传统香烟含有的有害物质较多，出于对身体健康的考虑，减害型香烟的需求在未来会稳步上升，这既能满足喜好吸烟人群的需求，也可以在一定程度上保护环境。

在未来几年，中国烟草产业将重点发展新型烟草产品，如烟雾型、口腔型、电子烟等。这些产品将更加注重健康、绿色生产和环保等方面，在未来市场竞争中具有一定优势。

每万箱卷烟需要 16 吨烟用接装纸计算，2020 年烟用接装纸需求约为 76364 吨。烟草行业从量增转向质增，配套企业迎来发展机会。卷烟产销量增速放缓，烟草行业从量的增长转向质的提升。目前，行业仍较为分散。

烟标市场集中度相较接装纸更高，但仍有提升空间。目前，大客户依赖程度有所下降，烟草企业可以积极借助现有渠道开展新业务。

IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。使用集成产品开发（IPD）的方法，以此缩短了产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。现在国内许多优秀的烟草企业也开始认识、 并具体实践该管理方法。例如：上海烟草便多次邀请益思咨询创始人兼首席顾问江新安教授对其进行了培训与咨询。

以客户为中心”是企业成功的前提。但是很多企业是以自己企业的能力、企业高层对市场的推理或者想象为出发点来开发产品的。作为一个烟草工业企业，要把关注烟民和商业公司的需求，作为烟草产品开发的起点。例如开发一个烟具，要充分收集需求然后再进行开发活动。先从分析市场需求入手，以市场客户需求牵引产品开发，在产品开发的战场上，也要做到知己知彼。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD 把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

IPD强调企业产品研发以市场为导向、以客户需求推动产品研发，而不是过去往往所提倡的以技术为导向的产品研发方式。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。$APPEALS规定从价格、可获得性、包装、性能、易用性 、保用性 、生命周期成本、社会影响8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。

客户$APPEALS工具使用的方法有两种，而针对每个要素的权重也是不同的。一种是针对烟民来说：可以使用$APPEALS工具模型编写调查问卷进行个体调查；另一种方法是针对商业公司来说：可以用来编写挂图，进行客户群组访谈。调查问卷的内容一般包括甄别问卷和主题问卷两部分。甄别问卷主要包括被访谈者的年龄、职业、收入、性别、爱好、文化程度等。用市场管理和需求开发来指导业务团队做事，使用市场管理流程、市场需求信息收集指导书，组建以市场为主体、以技术人员参与的跨部门团队来收集需求信息和进行产品规划工作。

以市场为导向促进产品规划和技术规划，需要把技术开发和产品研发活动进行分离，实现技术开发先行，在产品研发前解决技术开发的风险。例如：减害降焦技术、工艺技术、分析检测技术、香精香料技术、原料技术五大技术开发流程进行分离，建立技术开发管理团队和技术开发团队。

对技术来说，技术不是越多越好，而是越具有核心技术和关键技术越好。R&D中R和D是有区别的，R（Research）指的是技术开发，D（Development）指的是产品开发。产品开发和技术开发分离，技术开发将不成熟的、未解决的技术转变成成熟技术；产品开发则是根据市场需求，尽量从货架上应用成熟技术，准确、快速、低成本满足客户的要求。

通过技术开发与产品开发的分离，可以特别关注器件、子系统和系统/平台级技术。技术与平台开发是支撑产品开发与发展的支柱。建设自己的技术平台，将技术开发和产品开发进行分离，建立了强大的技术管理和技术体系组织。重视技术平台和技术开发，将技术开发和产品开发进行剥离，如此才能快速高效地推出新产品。

创新和研发是全公司的行为，接力棒式的产品开发流程难以保证产品质量。IPD的全称是集成产品开发，顾名思义，IPD强调的就是“集成”——不仅仅是产品的高度集成，还包括企业内部研发流程的高度集成、组织的高度集成……所以，需要建立跨部门组织进行“拆墙”——不仅仅要拆掉部门办公室之间的实物墙，更要拆掉业务人员心里的“墙”。螺丝钉化的工作模式会给研发项目造成一定的沟通成本，导致不能及时交付，可以建立跨部门组织来解决这个问题。

在 IPD 体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、 产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。为了让企业所有人都能面向市场和客户，IPD通常按层级组建三类跨部门的团队：负责产品开发/技术研发决策评审的决策团队——IPMT/ITMT；负资市场管理与产品/技术规划的组合管理团队——PMT/TPMT；负责产品开发的产品开发团队——PDT；负责产品平台与技术开发的技术开发团队——TDT。

烟草产品研发是按阶段进行，在关键点上，分别由技术专家和集团领导分别对技术评审点和业务决策点进行控制。在阶段结束时设置一些技术评审点和决策点，让最了解技术的技术专家关注技术评审，如开发阶段中吸味评审、装潢评审等。并让公司的业务决策者关注业务决策，如概念阶段立项决策、发布阶段产品发布决策等。IPD 体系中的各种流程被划分为若干个阶段，在每个阶段设置了评审点，按角色归集流程中的活动，以便与组织结构相互匹配。在整体的IPD流程中，IPMT可通过不同阶段的决策评审，审视不同阶段的产品方向是否合适，是否需要调整或终止。

为此可以设计技术评审、业务决策指导书，识别出评审时关注的要素，组建专家委进行技术评审，并组建横跨市场、研发、生产、销售、财务、采购等业务体系的决策团队。技术评审是对技术或产品的设计、实施、效果等方面的评估活动，确保技术产品的质量、性能、可靠性和安全性，避免将上一阶段的风险带到下一阶段。技术评审无法决定项目应继续还是终止。不同的团队可以根据实际情况，增加相应的评审点，调整相应的评审范围，比如可以在PDCP（计划决策评审）和ADCP（可获得性决策评审）之间，增加EDCP（早期发货决策评审）评审点。

过去烟草企业在做大过程中，没有办法解决个性化需求与工业化生产的矛盾，IPD项目管理可以很好地解决这个问题。产业模式核心从“以产品为中心”向“以用户为中心”转变，例如市场上创新的的健康烟具，以“智能化”主要切入点为，通过跟蓝牙和手机APP的连接，获取消费者吸烟的数据，比如说健康指数、吸烟数量及品牌等等。从生产型制造向服务型制造转变，依托智能制造，实现烟民对健康的管理需求，一经推出就是爆品。另外，减害型香烟也是基于“以用户为中心”转变的产品。

IPD将技术、产品、解决方案、服务都作为项目进行管理。从以项目经理为责任主体管理好一个项目到以项目管理部为责任主体管理好多项目。项目经理全权对项目绩效负责，是项目交付成功与否的关键。智能化、信息化、精细化的制造可以实现个性化和工业化的完美融合。

项目管理部主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理。IPD产品开发是由跨职能团队来实现的，采用部门衔接的流程式运作会出现各部门为了流程而流程 “各扫门前雪”的情况，采用项目制管理可以有效增强跨职能工作的协作。

因此，项目管理活动(PM过程组)跨越了产品整个生命周期，从项目任务书直到生命终止。PM过程组是可以重复的，每个PM过程组都可以在产品开发流程某个阶段或跨多个阶段地进行。IPD项目管理的主要特点有项目计划的全面性；通过规范的方法确保项目计划被有效执行等等，保证IPD结构化流程的顺利进行。

人有生老病死，产品自然也有从上市到消亡的过程。任何新生事物大都要经历Gartner技术曲线的历程，新型烟草的演进也不例外。从2003年韩力发明电子烟以来，烟草减害目标下的新型烟草探索便没有停止过。再到调味电子烟被部分禁售和审批要求的明确，新型烟草的发展正式进入明确的快速发展期。烟草企业需要在这个过程中及时发现问题、调整产品方向，才能有效延长产品生命周期。

在这一阶段，可以设置一个生命周期结束决策评审点：由IPMT（集成组合管理团队）关注该产品的退市是否与公司或产品线战略一致，是否会对现有以及潜在客户的满意度造成影响等，从而决策是否同意产品的退市。有了体系化的产品研发流程，接下来的IPD产品研发流程可以把产品需求正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、质量有保障。从需求梳理到上线，端到端的IPD集成产品研发管理流程可以保证企业正确地做事。

在进行产品升级之后，企业要成立LMT团队来运作好这个产品，实现产品管理。同时企业要用一些系统化的迭代升级来进化产品，用同频共振的产品去克服产品市场的短、平、快的问题，从而实现产品迭代，组织升级。企业要考虑在什么时候进入，什么时候放弃产品，根据产品的生命周期，还要根据自身的能力，根据内外部环境，这四个角度，还要根据产品的种类等等，来进行灵活的管理。

在烟草制造行业，为了适应更多样化、更高标准消费层次需求，因此良好的烟丝烘烤技术、优质的烟草研发水平决定最终形成烟草产品以此来打造竞争优势以及客户粘性。同时亦致力于引领行业流行趋势，产品的健康、口感、外包装的多样性等要求较高。因此，烟草企业需要具有较大规模的、稳定的、专业的研发设计师团队，还要坚持长期的人才培养和持续的研发投入。如何留住研发人员恰巧是任职资格可以解决的。

任职资格管理是一个包含多个子系统的复合系统，具体包括任职资格标准开发、任职资格认证和任职资格达标这三个过程，其中又以任职资格标准开发和任职资格认证为主。任职资格管理与人力资源管理其他子体系之间有着非常紧密的联系。是实现组织内“人－岗”匹配的前提。

可以为员工设计“三条晋升通道”，擅长于职能管理的可以在管理晋升通道上发展，擅长于做技术的可以技术晋升通道上发展，擅长业务的员工可以在业务管理上发展，这样可以避免千军万马走行政管理独木桥的弊端。

另外，在集成产品管理体系中，明确职能部门的职责是培养育人员，有产品研发任务时能够向产品研发团队输出合适的人员，而产品研发团队的目标是在“快、好、省”要求下，向市场推出产品，并为产品市场的成功目标负责。在研发人员的人绩效考核方面通常分成任职资格、行为准则、PBC（个人绩效承诺）、组织KPI、项目KCP（关键控制点）。最基层的研发人员主要考核行为准则、基本素质和PBC；中高级干部主要考核KPI、任职资格、PBC和KCP；高级干部主要考核任职资格和KPI。

最后，有句俗语叫“磨刀不误砍材工”，又说“工欲善其事，必先利其器”。实施IPD从短时间来看，就像磨刀占用了时间，但其效率提高的结果，从长远来看是显著的。这可以从许多引入咨询的企业来证明，这些企业引入咨询的时候，正是企业快速发展，业务工作繁忙的时候。最后，通过IPD流程，全面筹划研发管理模式、绩效考核、岗位资格、激励机制、商业模式等方面措施，多方面联动、系统性实施取得良好效果。助力企业开发的多快好省，实现商业成功。

如何在烟草行业运用IPD？

从当前的世界烟草行业来看，烟草经济的发展十分迅速，中国是烟草生产与消费第一大国，每年由我国生产与出售的烟草远销世界各地。与此同时，中国烟草行业的集中度越来越高，企业的数量与规模稳步上升，行业迈向规模化、国际化。中国作为烟草大国，拥有超过3亿的烟民，烟草行业市场规模巨大，是我国财政收入的重要来源。

职业发展

中国烟草市场正从量增转向质增，低档烟占比下降，中高档烟及减害型、新型烟草产品需求上升。行业面临监管和健康挑战，需以市场为导向，通过IPD模式优化产品研发，如上海烟草实践案例，提升竞争力。

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