如何提升产品思维的能力

产品经理如何晋升？ 晋升之路往往复杂。你的技能和成绩固然重要，但老板是否重视培养人才、同事水平、任职时长、公司政治氛围等也影响很大。

因此，本文不谈如何晋升，而是聚焦如何提升产品思维，成为更优秀的PM——像资深PM一样思考。

首先，需求澄清：如何判断问题是否清晰？清晰问题的标志：

• 能明确说清对业务和用户的影响。
• 能定位问题的根本原因。
• 已决定优先解决此问题而非其他。

根据问题的清晰度，我们的应对方式也不同。

1. 问题明确：优秀的执行力

当问题已经定义清楚、解决方案达成一致后，关键就在于执行的效率与质量。这通常是初级产品经理（PM）主要发力的领域。高级 PM 虽然也必须理解执行流程，但可以更侧重于策略和决策，而非事必躬亲。

1.1 快速交付

“我们怎样才能快速交付？”

核心在于高效管理待办事项列表：确保任务描述清晰、颗粒度合理、优先级明确，并能被有效推进。

团队通常通过 Sprint 计划 和 WBS 拆解 等方法来实现这一目标。在传统 Scrum 团队中，这是产品负责人的职责；而在更成熟的组织中，技术负责人也可能承担这项工作。

如果你所在的团队有出色的技术领导，作为产品经理，你可以通过以下方式提供独特价值：

• 确保工程师理解工作的愿景与业务背景；
• 协助他们将任务垂直拆分为可独立发布的模块。

一个特性可能需要几个月才能完整上线。如果能将其拆分成仍具用户价值的小块，则意味着更快的发布节奏和更早的用户反馈——从而降低开发错误功能的风险。

1.2 执行到位

“我们如何确保这件事做对？”

这就需要引入测试和实验机制。在编写代码前，可以通过原型进行可用性测试；也可以选择逐步上线或进行 A/B 测试。不同类型的测试就像工具箱里的工具，了解它们的用途，才能在合适场景下选用合适的工具。

1.2.1 原型可用性测试

作用：验证用户是否知道怎么使用你的方案； 不作用：判断用户是否愿意使用这个方案。

测试方式很简单：展示一个可点击的原型，并让用户完成特定任务，例如：“你能告诉我怎么上传一张照片吗？”

观察他们的操作并记录：用户是否清楚该点哪个按钮？是否明白下一步会发生什么？有没有被设计搞糊涂？

这是一种快速且低成本的方式，避免浪费宝贵的工程资源。如果你在一个小型创业公司，只要不是已经熟悉产品的内部人员，都可以成为测试对象。

1.2.2 增量推出新功能

不要一次性向所有用户推出新功能，而是逐步上线。这种方法适用于以下情况：

• 确保不会破坏现有系统。此时你需要清楚“控制指标”是什么，比如应用崩溃率或客户投诉数量；
• 想衡量新功能的影响。通过只向部分用户开放，可以清晰看到其对关键指标的实际效果。 虽然这也算是一种 A/B 测试，但在本文中，A/B 测试特指对比两个或多个不同解决方案的效果。

在某些情况下，如果用户急需这个功能，而新功能又不至于让事情变得更糟，那么可以暂时牺牲精确衡量影响的能力。

1.2.3 进行 A/B 测试

A/B 测试的本质是：比较解决方案 A 和 B，看哪一个表现更好。可以在原型阶段做，也可以在线上环境中进行，甚至扩展为 A/B/C/D 多组测试，或者混合使用不同组件的组合。

其核心目标是选出最优发布版本。除非你拥有数百万用户，且微小的提升也能带来显著商业价值，否则无需过度依赖 A/B 测试。

如果期待卓越的用户体验，使自己的产品获得商业上的成功，建议阅读罗浩老师的《感性商业》一书——

2. 批判性评估与深思熟虑的反驳

项目经理的核心职责是成功交付项目。通常，问题已被他人定义为“值得解决”，并且解决方案也已初步确定。

然而，真正优秀的产品经理（PM）会进一步思考：这个解决方案是否真的最优？这个问题是否真的值得解决？这就是将产品思维提升到更高层次的关键所在。

批判性评估不仅意味着提出不同意见，还可能意味着对利益相关者说“不”。

2.1 更优方法

“有没有更好的办法来解决这个问题？”

“更好”的定义因场景而异，可能是：

• 更快构建
• 更低成本集成
• 对业务长期更有价值
• 在解决短期问题方面更有效 作为 PM，你需要理解问题的战略意义，以此设定合理的约束条件。然后，整合团队成员（如工程师、数据科学家、设计师等）的专业知识，共同探索满足这些约束的不同方案。

2.1.1 理解问题的战略重要性

不是所有问题都同等重要。作为产品经理，你必须能够清晰回答以下问题：

• 这项工作服务于哪个公司目标？
• 我们正在解决哪些用户问题？你是如何确认这是真实问题的？
• 如何判断问题已被解决？哪些结果指标将受到影响？我们关注哪些输出指标，它们如何影响结果？ 这些问题帮助你聚焦真正重要的方向，避免资源浪费在低优先级或伪需求上。

2.1.2 提供背景与约束条件

向团队提供清晰的上下文和边界限制，比如：

• 公司目标
• 用户痛点
• 关键衡量指标
• 资源限制（如工程师数量和时间）
• 用户细分
• 需要处理或忽略的边界情况 我们的目标不总是打造一个完美适用于所有人的解决方案。有时，只需要为某一类用户群快速实现一个简单有效的方案，无需覆盖所有边缘情况。

2.1.3 聚集团队智慧，寻找解决方案

给团队空间去独立思考，PM则负责引导、推动和澄清。当有多个潜在方案时，PM的工作就转向沟通协调——与客户或利益相关者对接，解释选择背后的逻辑。

对于新项目或需要打破固有思维的任务，可以采用设计冲刺（Design Sprint）；而对于已有节奏的团队，则更适合将其融入常规开发流程（双轨敏捷）。后者在保证交付节奏的同时，减少干扰。

2.2 价值评估

“这个问题值得解决吗？”

这取决于公司的产品导向程度。有些问题来自高级别利益相关者，甚至是 CEO 的直接指示。此时，质疑其优先级就需要更高的勇气和技巧。

“臭棋也有三分理”——每个产品想法背后都有一定的价值。也许没有一个是完全无用的，但这也让拒绝变得更加困难。

2.2.1 量化影响

最直观的方法是将影响转化为可衡量的价值，考虑以下因素：

• 受影响用户数量
• 问题严重性：当前状态对用户的困扰程度
• 用户价值：该用户群体对公司的重要性（例如，少数高价值用户可能贡献了大部分收入） 尽量使用硬数据和数字，以降低主观判断的影响。

2.2.2 理解特性的全生命周期成本

估算一个功能的成本不能只看开发时间。除了人力成本外，还有：

• 维护成本：上线后需持续支持、修复问题；
• 复杂度成本：代码库膨胀导致未来开发变慢，新人学习曲线变陡；
• 迭代成本：很少有功能发布一次就能完美解决问题，后续仍需调整、优化；
• 协调成本：会议、邮件、汇报、跨团队协作等隐形时间开销。

此外，还要考虑机会成本：如果不做这个功能，还能做哪些更有价值的事？错失的机会有多大？

2.2.3 把握时间敏感性

问题不只是“是否值得解决”，还可能是“为什么是现在？”

一个小裂缝看似无关紧要，但如果忽视，可能会演变成一场灾难。了解“什么都不做”的代价，有助于判断问题的真实紧迫性。

我们可以把问题分为几类：

• 火灾型问题：要么立刻扑灭，要么将来重建。
• 漏水型问题：短期内可控，但拖延会让后果越来越严重。
• 积水型问题：令人不适，但只要大家知道绕行，影响有限。 识别问题的时间窗口，有助于做出更明智的决策。

2.2.4 深思熟虑地反驳

“成功人士和真正成功人士的区别在于，真正成功的人几乎对所有事情都说不。” ——沃伦・巴菲特

当你决定拒绝一个请求时，请遵循以下原则：

• 直截了当：如果你不打算采纳建议，尽早明确表达；
• 展示思考过程：表明你认真考虑过对方的意见，并说明你的推理路径；
• 传达更大图景：告诉对方团队正在专注哪些更重要的工作，以及为何它们更具价值。

2.2.5 即使不同意也要承诺

我们都遇到过这种情况：HiPPO（Highest Paid Person's Opinion）发话了，你却持保留意见。

在这种情况下，抱怨或消极应对只会削弱团队士气。亚马逊创始人杰夫・贝佐斯提倡“Disagree and Commit”（即使不同意，也要承诺执行）。

作为一名产品经理和团队领导者，即便你不同意某个方向，也要站在领导层一边，坚定地推动执行。这不仅是职业素养的体现，更是赢得信任的关键。

3. 寻找战略机会

我们现在进入了一个高度模糊的领域：问题和解决方案都不明确。这正是展现远见和战略思维的最佳时机。

3.1 核心问题

我们应该关注的最高价值问题是什么？

要回答这个问题，需要深入理解用户为什么使用你的产品、如何使用它，以及他们在选择或放弃产品时的关键考量因素。

哈佛大学教授克莱顿・克里斯滕森（Clayton Christensen）于2016年提出的“待完成的工作”（Jobs to Be Done, JTBD）框架，已成为最受尊敬的产品战略工具之一。通过这个视角，我们可以更系统地识别高价值的问题。

3.1.1 理解用户要完成的工作（JTBD）

JTBD 的核心在于理解用户“雇佣”一个产品背后的真正动机。答案往往比表面看起来更深刻。

以 MBA 项目为例：人们选择攻读 MBA 的原因多种多样——可能是为了职业转型、晋升发展，或是创业准备。但如果我们进一步追问：他们为什么要提升职业路径？是缺乏信心、知识缺口，还是需要学位来证明自己的能力？

挖掘这些深层次的原因，有助于我们识别产品改进的机会点，从而更好地满足用户的实际需求。

3.1.2 理解用户的切换动因

当用户选择使用我们的产品时，通常意味着他们从现有方案中“切换”而来。即使他们之前没有使用过类似产品，也存在某种替代行为。

影响用户切换决策的四种关键力量是：

• 推动因素：对当前解决方案的不满与痛点
• 拉动因素：新方案带来的吸引力与优势
• 焦虑因素：对新方案的担忧和不确定性
• 惯性因素：对现有方案的熟悉与依赖

作为产品经理，我们要做的就是识别这些切换动力，主动降低用户转换门槛，提升采纳意愿。

3.2 产品长青

怎样才能使我们的产品在未来依然具有竞争力？

产品的持续成功不仅取决于应对当前的竞争压力，更依赖于前瞻性的战略布局。真正的突破性创新，往往来自跳出固有框架的思考。

3.2.1 洞察产品的竞争格局

有些竞争对手显而易见，比如 X 大学在 MBA 市场上可能直接与 Y 和 Z 大学竞争。但还有更多潜在的替代方案：训练营、在线课程、播客、高管培训，甚至 Netflix 这类非传统教育平台。

评估这些“竞争者”时，可以将它们放在同一维度下比较：以用户需求为横轴，看它们各自满足程度如何。作为 MBA 产品经理，目标是找出能够彻底颠覆传统 MBA 的全新模式。

建议进行以下补充分析：

1. 用户群体画像不同用户群体的需求不同，并非所有用户都对业务同等重要；
2. 需求分类模型如卡诺模型（Kano Model），将需求分为基本型（健康）、期望型（效能）和兴奋型（愉悦），帮助判断哪些功能最具差异化价值。

3.2.2 拓展产品价值链的机会

威胁不仅仅来自竞争对手或新进入者。根据波特五力模型，供应商、客户、替代品、潜在进入者和行业内的竞争者都会影响产品的可持续性。

例如：

• 如果供应商拥有强大的议价能力，可以随时抬价，而你无法轻易更换，那么你将处于被动；
• 如果客户可以轻松转移或压低价格，那也会带来巨大风险。

因此，要提高产品长期成功的可能性，必须通过增强产品特性、构建壁垒、提升用户粘性等方式，削弱这些外部力量的影响力。

另一个值得思考的方向是：我们能否拓展自身产品的价值链？ 这包括整合上下游资源、增加附加服务、构建生态系统等，从而提升整体护城河。

3.3 避免两个思维极端，提升产品判断力

为了培养更成熟的产品思维，产品经理应避免陷入以下两种极端：

1. 过度质疑问题与方案 当对问题和解决方案的反复思考已经超出构建和验证的成本时，就该果断行动——构建并发布它。市场会给出最真实的反馈。
2. 质疑不足，盲目接受现状

这种情况常见于两类产品经理：

• 刚入门的新手：认为问题和方案已经被上级或团队理清，从而缺乏主动思考；
• 经验丰富的老手：由于对公司、用户和业务过于熟悉，容易忽视重新审视的必要性。 这里的“新”与“老”指的是在公司的任职时间，而非年龄。

如何判断是否真正理解了问题和方案？如果你对当前的问题或解决方案是否清晰还存有疑问，不妨尝试将其写下来。以下是几种有效的表达方式：

• 新闻稿格式：模拟对外发布的语气，描述问题与解决方案；
• 客户感谢信：以用户的视角回顾你解决了什么问题；
• 简明陈述：用一两句话清楚说明问题及对应的解决策略。 写作的过程本身就是一次深度思考，有助于厘清思路、发现盲点。

PS. 物联网产品是一个特殊的领域， 如果希望深入了解物联网的话，可以参考笔者的《一书读懂物联网》——

如果对物联网的产品设计感兴趣的话， 推荐付强老师的《从0到1构建IoT平台（第2版）》一书——

【参考资料与关联阅读】

• https://www.aboutamazon.com/news/company-news/2016-letter-to-shareholders
• https://www.amazon.co.uk/Competing-Against-Luck-Innovation-Customer/dp/0062435612/ref=cm_cr_arp_d_product_top
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