摧毁一家公司最有效的方式：不是没钱，而是用错了人

很多人都觉得，公司做不下去，是风口过去了，是对手太强，或者是运气不好。

别再给外面找原因了。

我看了这么多公司起起落落，可以很肯定地告诉你，绝大多数公司出问题，根子都在内部。说白了就是人的问题。

想让一家公司完蛋，最快的方法是什么？就是把一个能力不行的人，放在一个重要的位置上。

特别是，这个人还是你最信任的自己人。

我给你讲个真事，一点不编。有家教育公司，本来发展得挺好，老板也讲义气，团队里有个设计师，从公司刚起步就跟着他，忠心耿耿。后来公司大了，需要一个技术负责人，老板没去外面招，直接就把这位设计师提拔成了CTO，管着九十多个技术人员。

老板的想法很简单：“这是我的人，信得过，不会坑我。”

就是这个信得过，差点要了公司的命。

这位CTO，他懂设计，但他压根不懂技术，更不懂怎么管一个大团队。那他每天能干嘛呢？只能干他会干的事。他不去想整个公司的技术方向，不去规划产品架构，反而天天盯着某个按钮好不好看，某个图标是不是要改改。

有时候他还觉得前端开发有意思，自己跑去学着写两行代码。

老板在外面可能觉得，你看我这兄弟多上心。可整个技术团队的人，心里都快骂娘了。

整个团队的工作节奏，全乱了套。那些有真本事的技术大牛，发现自己的专业在这里根本没人听，每天都要跟一个外行掰扯一些最基础的问题，项目根本推不动。他们觉得在这干活没意思，也看不到前途，一个接一个地辞职了。

那谁留下来了？反应快的人。他们发现，在这家公司，技术好不好不重要，重要的是让CTO开心。于是，汇报工作的时候，没人谈技术难题了，都开始聊设计感受，聊工作态度。整个技术部，慢慢地就没人干正事了。

结果怎么样？

老板投进去的几千万，产品更新一次比一次慢，线上到处是问题。老板在外面跟客户、跟投资人说好的功能，回头一看，技术这边根本做不出来。

最后，钱花光了，能干活的人也走光了，老板对着一堆烂摊子，后悔都来不及。

你看，一个用错的人，就能让一个本来好好的团队，从里面烂掉。

美国西南航空的前CEO赫布·凯莱赫有句话说得特别好：“人，是企业成功的关键。昨天，今天，永远。”

他说的太对了。但问题是，我们该怎么用好这个关键？其实管理大师吉姆·柯林斯，早就在他的经典著作《从优秀到卓越》里，把用人的规矩讲得明明白白了。你只要记住他这三条铁律就行。

第一条铁律：当你拿不准要不要用一个人的时候，就不要用，继续找。

这条规矩专门治老板的侥幸心理。很多老板觉得这个位置不能空，先找个人顶上再说。这是最大的错误。一个空着的位置，损失是有限的；但一个错误的人，造成的损失是无限的。他会拉低整个团队的标准，逼走优秀的人。就像上面那个CTO，老板如果对他做管理的能力有哪怕一丝怀疑，就不该任命。忠诚是忠诚，能力是能力，这是两回事。位置可以等，但对的人不能凑合。

第二条铁律：一旦发现你用错了人，必须马上行动。

这条规矩，专门治老板的心软。要承认自己提拔的兄弟不行，把他换下来，这事特别难开口。所以很多老板就拖着，今天想再给他个机会，明天觉得谈话太伤感情。结果呢？你拖的每一天，都是在惩罚团队里其他所有认真干活的人。他们会觉得，原来在这家公司，干得不好也没关系。这对团队士气的打击是致命的。所以，一旦你百分百确认这个人不行，必须立刻行动。这不是无情，这是对剩下所有员工最大的公平。

第三条铁律：把最优秀的人，派去抓住最大的机会，而不是去解决最大的麻烦。

这条是高手思维。很多老板的习惯是，哪个部门出问题了，赶紧把我最厉害的人派过去救火。柯林斯告诉你，这是在浪费你最宝贵的资源。一个顶尖人才的精力是有限的，他的价值应该用在开创未来上，而不是天天处理烂摊子。你应该问自己：公司未来最大的增长点在哪？然后，把你手上最好的人才，派到那个机会上去。至于那些烂摊子，要么直接砍掉，要么找个合格的人按规矩维持就行。别让你最强的将军，天天去打扫战场。

这三条，说起来简单，做起来每一条都像在割老板自己的肉。

但你必须明白，你的公司能走多远，天花板不是市场，不是对手，就是你用人的认知。

尤其是怎么用那些你信任的自己人。

用人，是老板的命门。