一张包浆图引发的架构思考

今天某个CIO群里大家都在找一个PPT，因为其中一页做的很棒。

一张包浆图

仔细看了一下这张图。

这个图最棒的是“分层非常清晰”。其实在日常工作中，分层分类是一种特别强的技能，一旦完成分层分类，问题就被合并了，就被抽象了，这样以后碰到类似的问题只需要确认他是那一层哪一类，就可以快速的套用适用的方法去解决。对效率的提高不是一点半点。每个行业都有自己的分类体系，这张图厉害就在于把实际业务和IT操作做了对应的分层关系，而且普适性很强。

要说不足，就是他每一层间的关联关系没有被抽象，在某些场景下，跨层跨类的逻辑关系没法体现。

如果以这张图为例子，基于这个逻辑关系设计软件，一定是很优雅，很清晰的。

随后我扔给AI分析了一下这张图：（斜体字部分均为AI生成）

《流程化组织构建：从战略到动作的落地之路》

这张图围绕 “以客户需求为导向，构建流程化组织” ，从 “流程模型” 视角解析企业运营体系，可分 “左侧模型框架”“流程实例表”“流程分级与系统映射” 三部分拆解：

一、左侧：企业模型的维度划分

左侧红色导航栏列出企业 17 类模型（经营、工厂、管理、战略、价值、流程等），当前聚焦 “流程模型” ，体现企业从战略→执行、资源→效率的多维度管理逻辑，流程模型是串联各模块的 “执行纽带”。

二、上方：流程实例 ——“来料检验” 的标准化设计

以 “来料检验” 流程（编号 305002020） 为例，表格拆解流程的核心要素：

三、下方：流程分级与系统层级的 “双维度映射”

通过 “L1-L7 流程分级” 和 “S1-S7 系统层级” ，构建 “战略→执行” 的落地路径，结合 5W2H（Why/What/Where/When/Who/How/Howmuch） 梳理流程逻辑：

1. 流程分级（L1-L7）：从 “战略” 到 “动作” 的拆解

1. L1（企业运营级）：主价值链（如市场营销、研发管理），定义企业核心价值流。

2. L2（管控级）：业务模块（如战略规划、供应链计划），承上启下的管理单元。

3. L3（部门间级）：跨部门活动（如供应商开发、需求预测），聚焦协作。

4. L4（团队协作级）：团队内执行（如采购查询、质量异常处理），强调分工。

5. L5（岗位执行级）：岗位作业（如原材料收货、检验），对应具体动作。

6. L6（用户动作级）：用户操作（如扫码、录入数据），最末端的人机交互。

7. L7（业务支撑级）：验证方法（如条码校验、单据信息获取），保障流程合规。

2. 系统层级（S1-S7）：从 “规划” 到 “功能” 的支撑

8. S1（战略制定级）：战略规划（如流程架构设计），定义方向。

9. S2（流程规划级）：流程再造（如优化方案），设计规则。

10. S3（系统应用级）：系统模块（如 QMS 的检验模块），承载流程。

11. S4（整合应用级）：作业界面（如检验员操作页面），人机交互。

12. S5（操作界面）：基础界面（如按钮、表单），直接操作。

13. S6（功能按钮级）：基础功能（如 “提交检验结果” 按钮），执行动作。

14. S7（业务支撑级）：验证方法（如条码校验逻辑），保障数据准确。

3. 5W2H 的作用

通过 “为什么做（Why）、做什么（What）、在哪做（Where）、何时做（When）、谁来做（Who）、怎么做（How）、成本 / 耗时（Howmuch）” ，为每个流程分级明确逻辑，确保 “流程可解释、可执行、可监控” 。

核心逻辑：流程化组织的构建密码

这张图本质是 “流程驱动的管理体系” ：

15. 从 战略（S1/L1） 到 动作（S6/L6） ，层层拆解，让抽象目标落地为具体操作；

16. 从 系统规划（S3） 到 功能按钮（S6） ，实现 “流程→系统” 的无缝衔接，避免管理与 IT 脱节；

17. 以 客户需求 为原点，通过标准化流程（如来料检验的质量管控）保障产品 / 服务一致性，最终提升企业运营效率和竞争力。

简单说，这是一套 “把战略拆成动作，让系统支撑流程” 的管理方法论，适合制造业（如来料检验场景）或复杂流程型企业落地。

希望今天通过对这张包浆图的拆解，让我们知道分层分类的抽象非常优美，有了对美的认知，就能在架构师的道路上越走越宽。