盈利能力分析怎么做？以ROE为例进行拆解

“本季度ROE 15.2%，同比下降1.5个百分点。” 财务汇报完毕，会议室陷入沉默。业务负责人终于开口：

“这个数字低了，然后呢？问题出在哪？更重要的是，我们下一步该做什么？”

ROE下降，仅仅知道这个结果，对改善盈利毫无帮助。 盈利能力分析的核心价值，从来不是报出一个指标数值，而是从这个数字找到背后具体的业务原因，并指导明确的行动方向。这篇文章我就以ROE为例，拆解“三步法”，带你看清：

指标背后藏着哪些业务环节？

如何精准定位拖累盈利的问题？

怎样把分析结果变成各部门可执行的“任务清单”？

带大家告别“只报数，不解题”的分析困境，让盈利分析真正驱动业务决策。

一、盈利能力指标告诉我们什么

盈利能力分析不能只看表面的指标，要搞清楚这些指标背后到底藏着什么信息？其实，每个指标的背后都关联着具体的业务情况，就像一个个密码，等着我们去解读。毛利率、净利率、ROE…… 这些指标就像冰山一角，水面底下，是实实在在的业务信息。

1.毛利率

先看毛利率，计算公式是（收入 - 销售成本）/ 收入，这背后关联着价格策略、销量结构、原材料成本波动、生产线良品率这些实际业务情况。

2.净利率

再看净利率，用净利润除以收入得出，它和毛利率、销售费用投放效率、管理费用刚性、研发投入回报、税务筹划空间都有关系。

3.ROE（净资产收益率）

还有 ROE，也就是净利润/股东权益，其实它等于净利率乘以资产周转效率，再乘以财务杠杆运用。简单来说，ROE就是企业用股东自己的钱赚回了多少钱”，也叫股东权益收益率。

二、三步拆解盈利能力

单纯只看指标数值，就跟只看体温计读数一样，知道发烧了，但不知道问题出在哪。那怎么才能破解这些密码，从数字中找到业务的真相呢？别着急，下面这三步拆解法能帮上忙。

1. 公式拆解：把指标拆到最小单元

就拿净利率来说，它可以拆成毛利率减去销售费用率、管理费用率、研发费用率、其他损益率和税费率。再往深了挖毛利率，计算公式是（平均单价 × 销量 - 单位变动成本 × 销量）/ 收入，这里面的单位变动成本又包含原材料成本、直接人工、制造费用。

2. 业务归因：每个数字都对应着真实场景

3. 数据钻取：锁定业务https://s.fanruan.com/f8rnq问题

精准定位可比说些宏大的话有用多了，我一般在财务分析工具FineBI里构建动态模型，对时间进行钻取，实现【年-月-日】的销售额分析，查看不同维度下的销售额情况。例如下图，对商品订单的「签约日期」进行年月日的钻取，查看销售额最大的一年，它的月销售额、日销售额。

三、以ROE为例进行系统拆解

通过上面的三步拆解，我们对指标和业务的关联有了更清晰的认识。不过，光说不练假把式，咱们拿 ROE 来实际推演一下，看看怎么从业务视角深入解读它。

传统的杜邦分析里，ROE 等于净利率乘以资产周转率，再乘以权益乘数。从更进阶的业务视角看，ROE 可以表示为（价格 × 销量 - 变动成本）/ 收入，乘以收入 /（应收账款 + 存货 + 固定资产），再乘以总资产 / 股东权益。

这里面的关键驱动点有这么几个：

• 一是价格力，比如新品的溢价能力、客户结构的升级；
• 二是周转力，像库存周转天数、应收账款账期；
• 三是资产配置，例如产能利用率、设备闲置率。

当 ROE 下滑的时候，业务部门想听到的是 “华东区经销商库存积压导致周转率下降 6%” 这样具体的原因，而不是那些抽象的趋势描述。

四、不同业务场景怎么做盈利能力分析

前面咱们把 ROE 拆解得明明白白，每个数字背后藏着什么业务问题，大家心里应该都有数了。但我们光看出问题没用，关键是知道该怎么动手解决。说白了，就是要让财务指标和具体的业务动作死死绑在一起，让每个部门都知道自己的战场在哪，该出什么招。

我用过来人的经验告诉你，这层关联要是建不起来，财务分析就只能是纸上谈兵。简单来说，就是每个业务场景都得有对应的财务指标当导航，每个指标波动都得有明确的行动方案跟着。

1.采购谈判

采购部门天天和供应商打交道，谈判的核心是成本控制。对应的财务坐标为原材料成本波动率，当该数值波动超过警戒线时，建立大宗商品价格对冲机制，比如提前锁价、签订长期协议，避免原材料涨价减少利润。

2.生产车间

生产车间的核心是效率和质量，良品率是关键指标。将实际良品率与标准对比，若差距较大，立刻校准某型号模具的精度，减少残次品对成本和进度的影响。

3.新品上市

新品上市时，研发和市场部门需关注投入回报。对应的财务坐标是研发费用回收周期，需要关注项目交付及时率和研发支出，确保资金用在高回报项目上。

4.促销活动

销售部门搞促销不能只看销量，要关注边际贡献率，即每多卖一件产品的利润。若线下展会的 ROI 小于 1，意味着投入大于产出，行动指令为停投该展会，将费用转移到高回报渠道。

这么一来，每个业务动作都有财务指标盯着，每个指标异常都有具体办法应对，这才是能落地的盈利分析。

五、盈利能力分析的落地四步法

明确了业务动作和财务指标的关联，接下来最关键的就是让这些分析真正落地，驱动决策。这就需要下面这四步来保障。

1. 动态追踪

用 BI 工具做个预警看板，要是某产品线付款合同金额过高，就自动通知产品总监。

2. 月度作战会议

财务带着数据，业务带着对策，一起确定 3 项要改善的任务，比如说下个月把包装成本降低 5%。

3. 考核指标重建

给销售总监的 KPI 里加个 “高毛利产品占比”，生产经理就考核 “单位能耗成本”。

4. 闭环反馈机制

把这个月 “库存周转优化” 的经验变成采购的 SOP，同时写到下季度的目标里。

结语

说到底，盈利能力分析不是财务部门自己的事，而是指导业务打仗的“作战地图”。通过系统拆解ROE等核心指标，我们可以将抽象的财务数据运用到到具体的业务环节，指导决策。把ROE这样的指标一层层拆开，我们才能看清：是钱没用在刀刃上？还是效率拖了后腿？

所以，下次分析盈利，别再只盯着那个百分比了，按照我上面讲的方法，动手拆起来吧！