业技融合：“业、产、研”一体的需求管理指南

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背景

在当今快节奏的商业环境中，组织不断寻求改善运营和保持竞争力的方法。随着敏捷和精益等理念的盛行，传统的组织壁垒已经不再适应时代的发展。

大型组织的现状：

1、业务团队、产品团队、技术团队已发展为独立部门组织。

2、随产品演进，产品研发团队进行拆分，由不同的开发经理分管，负责不同的产品线/子产品；随着业务的拓展，业务线也形成了多业务线，业务和技术出现多对多的协作关系。

3、三个团队都有自己的工作流程和工作重心，经常会出现各种协作问题。

• 业务团队提出业务的原始诉求后，难以跟踪后续的交付进展；
• 技术团队在安排需求开发工作时，不清楚需求的业务源头信息，难以判断需求价值和优先级；
• 产品团队既要及时满足业务团队的诉求，又要保持产品规划演进的节奏，还要协调业技双方，作为承上启下的团队，协作难度较大。

企业在如此庞大且复杂的组织体系下，如何快速解决业产研的协同、响应业务变化成为最大的挑战。为了在竞争激烈的市场中保持领先地位，业务、产品和技术三个团队必须寻求一套与传统办公不同的协作工具和策略，以更加迅速地响应业务变化。

“业务-产品-项目”三层需求分层协作模型

随着企业对 DevOps 的深入实践，Scrum 作为一种备受欢迎的敏捷研发协作模式，当技术团队面临日益激增的产品需求时，展现出了其独特的价值。其通过连续不断的迭代周期，逐步且持续地交付产品功能。这种模式使得技术团队不断探索并逼近其工作效率的极限。

而“业务——产品——项目”三层需求分层协作模型则是一个更为全面的视角。它不仅仅聚焦于研发的交付过程，而是对业务、产品和技术三个团队的工作流程进行了清晰的定义。通过分层的策略，三个团队间的协作得以有机整合，形成了一个高效且协调的整体。通过“业务——产品——项目”三层需求分层协作模型，帮助组织建立对业务需求在整个生命周期中的追踪与协作。

业务、产品、项目三层空间

业务、产品、项目三层空间，分别对应到不同团队；三层空间彼此独立又彼此关联。彼此独立是因为各职能团队的工作重点不同、关注点不同，彼此关联是因为需求需要多个团队高度紧密合作。

业务团队

主导业务空间，可以依据组织的业务线创建不同的业务空间，用来收集客户或用户的原始需求，主要解决的问题是：

确保市场信息能够传递给产研

确保核心业务目标得到产研的有力支持

确保产研的下一步规划，能够满足业务的发展保持业务持续增长

产品团队

主导产品空间，产品空间下可以划分不同的产品线进行管理，规划满足业务发展需要，主要解决的问题是：

规划出符合市场需求和业务目标的产品能力

将业务规划传递给业务和研发团队

确保研发团队的进度正常

研发团队

主导研发空间，可以采取不同的研发模式，由 1～N 名研发组成快速交付需求的团队，主要解决的问题是：

快速且高质量的交付业务需求

需求分层模型

三层空间下，分别建立需求模型，并且建立需求的追踪关系。向前可以追溯到原始客户需求，并跟踪需求变化，这种前向可追溯性使团队能够在整个开发过程中随时了解优先级的变化。向后可以提供对围绕每个需求（包括设计、开发、测试和支持）的所有活动的前向和后向可见性。这种类型的跟踪确保每个要求不仅得到满足，而且得到验证和确认。

需求全生命周期的正反向追溯

双向需求可追溯性是执行前向和后向可追溯性的能力。双向是最佳选择，因为它使团队能够完全了解从需求场景、规范到构建、测试、更改、缺陷以及返回的完全可见性。

三层空间

业务、产品到研发双向追踪

需求到开发、测试、部署的追踪信息

“业、产、研”三层分层模型旨在实现业务、产品和技术团队对产品交付价值的清晰认知，凝聚成一个高效协同的整体共同快速响应业务变化保持业务连续增长。此模型已经在多个企业落地实践并有显著效果，其帮助某跨境电商整合全球的业务、产品、技术团队的协作，解决团队之间的黑盒以及摩擦，使得业务透明化，实现商业价值的成功。

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