从一个精良部署的六西格玛行动中得到的回报可谓丰厚,很多企业例证了这点,但是反之亦然。很多企业开始六西格玛行动只是昙花一现,最后整个部署都失败了。
那么,是什么出错了呢?为什么会有和六西格玛冲突的经验呢?答案就在部署的基础中。
1. 项目与企业目标无关
为了从六西格玛获得期望的产出,项目的实施必须和企业战略目标相一致。民主的做法在这里不管用。
项目的选择必须使用从上到下和从下到上进行平衡的方法。与战略目标无关的局部改善,为企业带来的坏处远多于好处。
2. 专注于数量而非质量
虽然我们很期望有更多的人参与到六西格玛项目中来---尤其是项目刚开始的时候,但是这并不表示为了项目的数量,我们要牺牲项目的质量。
大量完成了的项目可能看上去很好,但是完成后的项目的影响要重要得多。
3. 没有看得见的奖励和认可机制
在六西格玛行动里,需要有可见的奖励和认可机制。
奖励可以是物质的,也可以是非物质的,例如公众认可、证书等等。一些企业将激励和行动联系在一起。
4. 对项目的团队工作缺乏基础设施方面的支持.
项目的团队工作需要很多支持来驱动这些项目,像统计软件、顾问支持等基础设施方面的支持。能够得到这些资源将减少很多团队在项目过程中要面临的困难。
有调度负责人的企业如果指望项目团队自己应付所有的事情,那就注定要失败。
5. 复制——粘贴式的部署
部署任何一项行动都需要对企业环境很强的敏感度。仅仅在读过一本书后,采用复制——粘贴的方法来进行部署,是没有用的。
一个人需要认识到企业的特殊需求,然后在保持基本的完整性的同时,进行客户定制化的部署。
此外,六西格玛和其他方法论很不一样,例如持续改善、整体质量管理、质量环等等。因此它需要一种不一样的方法。对这些方法论有效的方法也许对六西格玛部署就不一定有效了。
以上就是企业部署六西格玛需要防范的主要问题。如果在部署六西格玛时对这些问题小心对待,整个行动可能会顺畅得多,也会更有可能成功。
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