平衡计分卡 - 不仅是度量系统，更是战略管理工具

根据西方经济学的原理，企业的最终目的是实现股东价值最大化。股东价值就是企业未来自由现金流的折现，未来的自由现金流是要靠现在的投入以及通过核心能力不断增强创造的。然而，人们衡量股东价值的指标往往基本上是财务指标，包括销售收入增长、自由现金流、净利润率、投资报酬率、经济增加值等。这些指标有一个共同的特征，即它们都是企业的短期绩效指标。因此对上述财务绩效指标的依赖会使企业过度关注短期的财务绩效，妨碍企业增强创造未来经济价值的能力。那么企业未来的绩效是由什么因素驱动的？怎么度量？企业的绩效度量体系怎么从企业的愿景和战略中推导出来？它应当具有什么结构？这些问题，促进了平衡计分卡方法的形成。

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿合著的《平衡计分卡：化战略为行动》一书，系统地提出了企业愿景和战略的度量指标和分解体系，该体系包括四个领域绩效的度量，即财务、客户、内部流程以及学习与成长。他们将其称为“平衡计分卡”。他们在书中写道，“我们称之为‘平衡计分卡’，顾名思义，它反映了如下多种平衡关系：短期与长期目标、财务和非财务目标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角”。一个典型的平衡计分卡结构如图所示。

我们是从一般意义上扼要地给出了四个领域的绩效度量指标。

在财务方面，我们强调销售收入的增长率，该指标直接影响企业的利润绩效、市场地位绩效和运营资产周转绩效；当然，还可以增加新产品销售收入占比的指标，以度量销售收入质的增长；强调自由现金流，是防止出现损益表上有利润而资产负债表上缺现金的虚假繁荣情况；投资报酬率应至少高于市场资本成本；而经济增加值则反映了净利润扣 除资本成本后的剩余收益，这才是真正增加股东价值的利润。

在客户领域，产品竞争力指标可以进一步具体化，比如产品的领先性，产品的先发优势、性价比优势，是否为客户首选的产品，等等；市场占有 率是度量企业市场地位的直接指标，还可对市场进行进一步细分，用战略市场占有率或者价值市场占有率对市场地位做更有针对性的度量；客户满意度可根据第三方机构市场调查报告给出的数据来度量，也可以用品牌认知度从一个侧面来度量；客户保持率可以直接度量，也可以用客户重复购买率来度量。

内部流程是企业竞争力的内在决定因素，包括质量、供应链响应顾客订单的时间或交货期、主导产品的单位产 品成本，以及反映新产品开发周期的新产品上市时间，等等。

学习与成长领域的绩效是最难量化的，因此也是最容易被忽略或轻视的领域，但这一领域关系到企业长期竞争力的培育，其影响在短期内是很难恰 当评价的；我们选择了劳动生产率（也可以是人均附加值）来度量人力资源管理的综合绩效；选择优秀员工离职率来度量企业的人事政策 在吸引和保留优秀员工方面的绩效；选择员工对绩效考核、工资奖金 评定以及晋升的程序公正性的满意度调查结果，反映企业人力资源政策的公正性和公平性；用数字化管理水平度量信息技术在人力资源管理领域的应用程度。

平衡计分卡方法有许多优点，主要是：第一，它是一个企业绩效的全面度量体系。我们知道，管理的一个重要命题是：“不能度量就不能管理。”如果对管理绩效的度量大都是一些定性的指标，那我们的绩效考核只能停留在口头上，对管理能否达到目标是不清楚的，相应的责任和任务是无法落实的。要改进部门和流程的绩效，首先要能够对 其绩效定量地度量。比如，在运营流程方面，华为公司从 2013年起，采用“5个1”指标全面度量从订单到货款回收的端到端运营流程的绩 效。“5个1”指标是指：合同 /PO（客户订单）前处理时间1天，从订单到站点设备发货1周/成品发货准备1天，从订单到全球客户指定站点的平均物流时间1个月，软件从订单到下载准备1分钟，站点交付验收周期1个月。通过“5个1”目标牵引，将产品开发、销售、供应、交付、客户界面、回款周期（站点设备以客户初验报告作为收入实现标志，然后客户才付全款）等环节集成和打通。经过五年的坚持推行，公司的整体运营达到了产业的世界领先水平。

第二，平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的度量系统，它是一个战略管理系统。其重点在于：（1）阐明并解码企业的愿景和 战略；（2）连接各领域的战略目标和指标并与责任单位的管理者充分 沟通；（3）将战略目标和指标转化为行动；（4）对行动结果进行度量；（5）加强反馈和学习。只有平衡计分卡从一个度量系统转变为一个管理系统时，它才能发挥真正的威力。

第三，平衡计分卡把业务单位的战略成果指标（滞后指标）和动因指标（领先指标）适当地结合起来，强调为未来投资的重要性。平衡记分卡采用了度量企业未来成果的驱动因素指标，弥补了仅仅度量过去业绩的财务指标的不足。企业普遍存在的问题是，当它们纯粹以财务指标评价绩效时，为加强研发、系统、业务流程和员工能力而进行的投资很难得到预算的有力支持并坚持投下去，因为传统 的财务会计模式把这种投资计入期间费用，所以削减这方面的投资 就变成增加短期利润的一条捷径。特别是在战略绩效的动因指标方 面，这些指标反映的许多是企业的无形资产，通常我们很难为无形 资产估算出一个可靠的价值，这些资产包括新产品的技术专利、工艺能力、员工技能、组织氛围、客户体验、数据库和IT系统等，这种困难使这些资产无法在企业的资产负债表中得到体现和恰当的核算，但是，这些资产和能力偏偏又是企业在今天乃至未来激烈的竞争市场中制胜的关键。平衡计分卡在很大程度上克服了传统财务会计的局限性。

第四，平衡计分卡在企业的愿景和战略与基层管理者和员工的工作之间建立了联系，使每位管理者和员工都能看到自己如何为企业的成功做出贡献。如果缺乏这种连接，个人和部门只能优化自身业绩，而不知道如何为实现战略目标做出贡献。

不过，世界上任何事物都不可能是完美无缺的，平衡计分卡也一样，它并非一个完美的方法，也存在一定的局限性和适用性。

一是，平衡计分卡仅适用于在战略业务单位层面进行编制。企业中那些既不属于制定公司层面战略，也不属于制定业务层面战略的业务单位和职能部门，不适合运用平衡计分卡，换句话说，尽管平衡计分卡本身全面地诠释了企业的愿景和战略，但没有解决如何将其落实到基层和一线部门的问题。

二是，尽管平衡计分卡的结构很全面，但也存在指标偏多的问题。平衡计分卡有四个领域，每个领域可能需要4~6个不同的指标，实际应用中，企业的平衡计分卡通常有20个指标甚至更多。20个指标是不是太多了？哪个企业的管理层有精力和时间同时关注20项不同的任务？由于指标偏多，相应的代表指标重要性的权重就会很分散，这使得关键指标的权重被摊薄了；而为了突出重点将权重向关键指标集中，又会使其他指标的权重过小，变得无足轻重。这是应用平衡计分卡方法经常面临的困扰。

三是，平衡计分卡强调了企业绩效度量体系的愿景和战略导向，但结果导向就不突出了；强调了战略牵引，执行力的问题就容易被淡化；做什么的问题设计得很全面，而怎么做的问题只设计到战略层面，没有真正落实到任务层面。这也是实行平衡计分卡的企业绩效考核逐渐演变为KPI体系的原因——重指标，轻执行。所以许多实行平衡计分卡方法的企业，在执行层仍然保留了日常使用的绩效考核系统，并没有从根本上改变绩效考核方式。

所以，许多企业，尤其是新创企业和处于激烈竞争市场中的高技术企业，在绩效管理方面并没有选择平衡计分卡方法。这些企业强调的是战略目标要聚焦，方向要明确，想法很容易但执行最重要。这就是为什么OKR方法在这类企业中日益流行的原因。