如何构建业务能力地图

构建企业的业务能力地图需要多部门投入、彻底对业务进行分析，并且是一个迭代的过程。业务架构师在接受创建业务能力地图的任务时，首先需要思考如下问题：

• 如果企业过去曾经进行过业务能力的建模，可以从过去的建模中得到什么教训或经验，以期能够帮助本次建模进展顺利并取得好的结果？
• 创建业务能力地图的过程中，需要哪些高级业务人员和技术人员的参与？
• 我们应该从头创建业务能力地图，还是从供应商处购买模型并基于模型进行构建？
• 业务能力的构建是否是企业变革项目或数字化转型项目的一部分？
• 预期从业务能力地图的构建中得到什么结果？

在基于上述问题并做好准备的基础上，下面是一些创建一个有价值的、可行的业务能力模型的关键步骤和最佳实践。

从创建企业的业务价值链开始。

根据迈克尔.波特的定义，价值链是企业为了向市场交付有价值的产品或服务而在某一行业内进行的一连串活动。构建企业价值链本身就是从整体角度审视企业的重要活动。可以说，如果你能成功创建价值链，那么你就可以真正开始创建业务能力地图了。

一个企业价值链的例子：

针对一级能力进行更细粒度的分解

我们可以从企业价值链的各组成部分作为进行能力建模的逻辑起点。通常，价值链中的各组成部分可以直接作为一级业务能力。

• 业务能力重点描述做正确的事情，而不是如何去做。
• 业务能力要有结果，有明确的价值，但并非具体的流程
• 通常汉语使用名词+动词。但这并不是必须的。
• 上级能力的下一级业务能力 应当尽量符合MECE原则。
• 相同级别的业务能力的拆分粒度应该是一致的。也就是说，同一级别的业务能力的上级核心能力构成企业的完整的同一级别的整体能力模型。
• 四、五、六级业务能力可能看上去更像是流程或活动，这对低级别的业务能力来说是正常的。
• 一旦你拥有一个健全的业务能力模型后，需要持续对其进行迭代与重定义，这是一个持续演进的过程，尽管构建业务能力模型的结果与好处可能是突破性的。
• 即使是一个优秀的业务能力模型，如果没有进一步的细化和更多的细节，它仅仅只是看上去优秀。所以，我们需要继续分析业务能力的各属性，以便能够加深对业务的关键组成的原子模块的理解。
• 尝试在实际的项目场景中做一下能力模型的完备性检查。在进行的IT系统的概念、计划及设计阶段时，可以把业务能力地图当作乐高模块一样使用。

进一步拆解

如果我们付出精力按照一定逻辑对一项业务能力进行拆解，我们可能会拆分到4级或5级业务能力。下图是一个HR能力的进一步拆分的例子。

注意点

构建业务能力的过程中，需要注意以下方面：

• 业务能力模型是通往目的的手段，而并非目的。
• 业务能力地图不仅仅是一系列的方块与箭头。如果没有实际的使用场景与价值的实际展现，很多人会认为创建能力模型的努力只有学术上的意义。
• 让人们快速地看到业务能力地图的价值非常关键。切记不要浪费大量时间只为勾画一张完美的业务能力地图。我们可以持续迭代。
• 从业务专家那里直接得到业务能力并不现实，因为业务人员往往局限于以往的视野与经验。
• 基于底层的业务功能抽象出业务能力模块也没有那么直接，需要进行深入和有逻辑地思考。

业务能力为企业的业务与IT之间的协同提供了坚实基础和通用语言，但它也并非解决所有困扰业务与IT之间的动态互动与协同的灵丹妙药。