《供应链管理》—计划的三道防线

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供应链管理是平衡管理

供应链管理从市场需求到产品交付，是横跨销售、计划、采购、生产、物流、仓储多部门的复杂管理业务。每个单元部门都有各自的KPI，但是这些KPI往往又是冲突的。

比如对仓储们部门的KPI是要求保证尽可能低的库存水平、尽可能高的库存周转率，这使得仓库里面积压的物料储备越小越好；而对计划的要求是保证最大的产能利用率，最快的产品交期以及最灵活的排产计划，这使得计划部门核心诉求就是仓库库存越高越好，以便及时满足计划变动需求。

部门之间的信息壁垒就导致了需求冲突，无论哪一方从自身利益出发都会导致供应链管理上的问题。这就需要有人可以站在更高的角度，统一协调把控，来尽可能平衡各部门的利益诉求。

但是即使有人统筹管理，那供应链管理一定能够解决所有问题吗？

答案当然是否定的。

因为没有谁能确保所作的决策一定是最优解。销售需求、采购业务、生产过程都是瞬息万变的，供应链管理只是在一定业务场景下，结合各方利益权衡得到的相对优解。这可以参照之前在求解器文章中‘最优解’与‘可行解’的介绍。

所以说，供应链管理是一种平衡管理。

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计划的三道防线

既然供应链管理是一种靠近最优解的平衡管理。那么平衡管理的核心是什么呢？还是来回顾下供应链整体的业务流程。

从前端销售输入销售预测&销售订单的需求，经由MRP计算，转化形成计划订单，也就是生产订单与采购申请，继而通过APS高级计划排产系统进行计划安排，将生产订单下达到生产制造，采购订单下达到采购执行，以指导生产、采购业务开展。

贯穿整个供应链过程，不难看出MRP是整个业务链条的核心，上接销售需求，下达生产采购，纵贯公司的人、财、物、供、产、销六大领域。

而负责MRP业务的，正是计划相关部门。所以，整个供应链平衡管理的核心又在于计划的管理。

计划管理在订单层面可分为三层，即销售预测&销售订单、计划订单、生产订单&采购订单，这三层构成了计划的三道防线。

在《供应链管理》这本书中，刘宝红称这三道防线为：需求预测、安全库存和执行弥补。

这三道防线设置逻辑如下：

首先，所有的预测结果都是错的，永远不可能达到100%的预测准确率。但是错多错少不一样，要尽力做出准确度相对较高的需求预测。

其次，既然所有的预测都是错的，为了提高容错率，就需要在计划订单层面进行挽救。而应对预测错误的方式就是设立安全库存，牺牲一定的库存来应对变化的需求。

最后，安全库存没法应对的，就需要靠供应链的执行能力来弥补。

接下来，就围绕这三部分展开谈一谈，如何建设好计划的三道防线，不至于失手整个供应链的管理。

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需求预测（S&OP）

销售预测是谁来制定？

这经常是一个扯皮的问题。销售人员认为应该计划有历史数据支撑所以应该是计划部门编制，计划部门认为预测来自对客户的把握理应销售制定。两边似乎都有道理，但就是没有人给出最后的预测数据，往往就直接舍弃第一道防线，被动的在计划层面疲于应对，往往结果就是频繁插单或库存居高不下，后方生产、仓储哭叫连连。

在最佳实践中销售预测遵循的是“从数据开始，由判断结束”。从数据开始，是因为计划部门有足够的历史数据，可以此做出预测初稿；营销人员奋斗在一线，拥有对客户需求的掌握，搜集营销的反馈（判断），对预测做出适当调整，成为最终内部生产的最终需求指导。

其中，计划在借助历史数据时，总担心历史业务数据具有偶然性，不具备参照价值，这本质上是在低估业务的可重复性。计划在提供初版预测数据时，不光是提供具体的数字，更重要的是背后数据提炼的分析，找到固定客户、固定产品系列的‘重复’数据，供销售来提供判断。这有点像项目管理中分析问题时用到的帕累托图模型。

另外，值得重申的一点是“没有准确的需求”，因为市场需求总是存在波动，所以无论如何预测终归是预测。那么，如何评判一个预测是否合理呢？在长期来看，一个好的预测是符合线性回归模型的，如果统计下来，预测长期偏低或偏高，则需要重新检核预测生成的逻辑了。

以上，这也是销售与运营计划（S&OP）的精髓。

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安全库存

安全库存前面说过了，其本质就是为了应对出现预测与实际偏差问题而设置的。安全库存水位取决于需求和供应的不确定性，以及有货率目标（服务水平）。

企业如果库存过低，那么问题显而易见，往往造成产线停工等待，这容易解决。而真正有问题的是企业简单地保持过量的库存，虽然有利于物流的畅通，但却实际上掩盖了生产中发生的许多问题，如计划不准，计划执行不严，设备负荷不均等问题。这本质上是用库存积压成本换来的短暂顺利。

那么安全库存应该如何设置呢？常见的两种办法：预测偏差法、历史类推法。

此外，除了安全库存外，合理库存控制还应该针对物料类型，进行物料分类，如XYZ分类法（使用频率）、ABC分类法（金额），对不同类型物料进行不同的管理方式。具体不在这里展开了，后续有机会可以单独聊一聊。

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执行弥补

执行弥补作为业务链最末端，其实是最简单的，只要根据计划层面安排的订单、物料，完成配套的产品加工组装生产即可。一般来说，稍有规模的企业，执行能力都不会太差。看上去差的深层次原因还是计划安排的不合理，需求预测和库存计划两道防线习惯性失守，影响到执行部门。计划做不好，库存没有准备，那么执行部门也‘难以无米之炊’。

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ActCrew

一个常态性极度拖延（懒人）+间歇性踌躇满志的矛盾体 34篇原创内容 公众号