管理 |《技术管理案例课》学习总结（下）

Edison Zhou

发布于 2020-12-22 06:53:59

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一、二线经理（A）

所谓二线经理，就是管理一线TL或经理的经理，也就是手下管的是Leader而不是一线员工。

对于二线经理，和一线经理最大的区别在于二线经理的能力需要全面提高：

在事务管理上二线经理需要有自己的愿景，需要具备在更大量的信息中抓住重点和深入分析的能力；
在人员管理上二线经理处理的一般都是棘手难办的问题；

进阶心路

许健老师分享了进阶二线经理的一些进阶心路，总结下来就是：把事管好、把人理顺（注意是理顺而不是管好）和 不断突破。

（1）把事管好

不要跨过一线经理安排工作：处理好授权与集权的关系
下沉管理，了解细节
- 梳理关键项目
- 找一线骨干沟通
- 通过闲谈也可以发现问题
- 跟进客服情况和进行客户访谈
找准定位，先找问题：尝试先抛出问题，将自己摆在裁判的位置

（2）把人理顺

了解人员诉求，借人成事：能否借别人的思路把自己想办的事情办好
招聘高级人才和转型期招新人一定要参与
- 评估其人脉构成
- 获取上级领导的支持
先协同好上下级，再去裁人

（3）不断突破

坚信艰难困苦，玉汝于成。此外，二线经理除了维持团队正常运转，还要有不断突破的意识。

变革管理

作为二线经理，会在做着做着就会发现遇到一些瓶颈，想要做得更好却做不到，这时候往往都需要做变革，而变革则会涉及到多方利益，需要做好变革管理。

首先，要养成拥抱变化的心态，即培养对变革的感觉，这就需要：首先经理要能看到组织的问题，分析组织要怎么安排才能增加解决这个问题的成功率，评估问题解决的收益和组织变动需要付出的代价。

其次，发起变革的时候会涉及到推进思路的落地、说服上级领导支持变革、实际推进的执行。

（1）推进思路的落地

找到关键问题
推进解决方案
评估投入产出

（2）说服上级领导支持变革

问题非解决不可吗？
解决问题具体怎么做？
为什么解决这个问题要交给我来做？

（3）实际推进的执行要点

前期的执行必须亲自指挥
早做推演找出可能导致前期计划无法实现的风险并尽早做出部署
保证执行的完全透明

二、二线经理（B）

冲突管理

作为二线经理，好办的问题都被一线经理处理了，二线经理处理的则一般都是棘手难办的问题。在这些问题里面，各种冲突不断，做好冲突管理也是二线经理需要学习的。

（1）高压对话

首先，高压对话是冲突管理的重要部分，也是最常碰到的冲突形式。所谓高压对话就是我们预测双方观点会有重大分歧，过程压力很大的谈话，对话时双方的情绪都很容易激动，所以稍不注意就会点燃火药桶。

其次，如何进行高压对话才有效？

事前准备
- 了解谈话对象做好演练（同理心）
- 关注共同利益：让组织更好
- 拿出数据和实例
演练路径
- 增加演练次数
- 把思路总结为文字
- 找高手模拟
进行推进
- 通过递进提问进行对话：态度好、话到位（谈细节、谈数字、谈实例）
- 不要被别人带着走：找机会发问

（2）在没有双赢的前提下推进事情发展

冲突管理里的“双赢”思想，就是从各个方面寻求冲突双方的共同利益，最后找到一个点，对双方都有利。但是，实际工作中很多时候并没有办法实现双赢，这时必然会产生冲突。

如何在实在没有办法双赢的情况下，处理冲突以推进工作进度？

格局要高，一心为公
直面冲突，立场坚定
争取领导，寻找同盟
尊重事实，业绩为王

（3）避免引发信任危机

发生冲突并不可怕，最可怕的是因为冲突引发信任危机。因为，大家都是同事，在大方向上的利益大部分时候都是一致的，即为了所在部门能够更好，公司能够更好。但如果出现信任危机，就会互相猜忌，冲突也会愈演愈烈。

如何稳住信任基石？

两个原则：一是提升工作透明度，即有问题早暴露，扩大之情范围；二是重要问题当面谈，不要通过邮件等异步方式，将猜忌扼杀在摇篮之中。
对下：把话说透，不要让部下去猜。
对上：不要去怀疑领导的初衷（积极正向地去理解问题，哪个目不希望自己的子女好，做子女的又为何要去计较父母在一时一刻对某个子女好一点呢）。

总之，信任的积累就像在一个玻璃鱼缸里垒小石子，需要很久才能垒满，但一个不小心就可能敲碎鱼缸，前功尽弃。

组织管理

作为二线经理，处理好棘手难办的冲突问题之外，还需要对组织进行管理。

（1）招募高级人才

对于高级人才，他们在乎的是施展才华的舞台。

高级别人才怎么招？

设置严格的面试双向选择
判断候选人是否具有内驱力
高级别人才转型需要综合考虑发展潜力

高阶人才需要后续跟进：一是模拟真实MVP（最小可用品）项目，二是这次不行，缘分还在；

（2）提高组织效能

提高组织效能一般有三个关键问题：

一是选择正确的事情，因为很多时候，做正确的事情远比正确地做事情更重要。如何判断什么是正确的事情？标准：是否具有最大的业务交付价值。
二是选择合适的技术方案，这就需要我们不打移动靶，彻底解决问题和突破关键瓶颈。
三是激励好组织内的员工，这就需要我们赋能有潜力的人，还要淘汰业绩差的人。

（3）应对组织危机

真正考验经理领导力，往往是在出现组织危机的时候。应对组织危机，核心要点就是：承认差距，但是绝对不要失去信心。

可以采用以下几个方式来稳住团队和人心：

落实骨干的发展平台和工作机会
以身作则，树立重承诺的风气
做好可托付的人才的梯队建设

（4）组织文化建设

《人类简史》中突出了文化的力量，它可以快速地聚集一批人，提升凝聚力。在组织内，文化和价值观就是指导团队做事的一个依据。因此，文化建设，也是一个技术团队需要重视的建设点。一个没有文化的团队，就像一个没有个性的人，很难在芸芸众生中脱颖而出，也很难成为一个有战斗力的集体。

文化建设可以涉及到以下几点：

树立组织品牌
暴露危机形成紧迫感
领导核心必须统一
确保短期目标实现，增强信心

（5）组织内部考评

业绩考评是管理者绕不开的话题，需要明确的是其目的是在资源有限的前提下，最大程度地激励员工。

作为下级经理，参与业绩考评会议的目的是目的是获得同仁和领导的认可，为本部门候选人升职。但是需要注意：宁缺毋滥、准备功夫在平时和不要只在家里横。

作为上级经理，主持业绩考评会议需要注意几点：

先设定准则：一线经理自己提准则并选择遵守哪几个准则
不一定按比例分配：一碗水不端平才是公平
投票选举：但要保留一把手对投票结果变更的权利
异常处理：解决方案还是在平时的准备

三、技术决策者

作为技术管理者，需要做技术决策，这也是技术管理和一般管理的主要区别。前面也提到，做正确的事情远比正确地做事情重要，而如何才能做正确的事情，就是要找到业务交付价值大的方向，而如何找到这个方向，就需要领导者做一个正确的决策或者战略。

决策的准备

（1）定义好问题：能否产生业务价值？解决问题的范围是否可控且对外依赖程度较小？技术实施是否有深度（利于团队成员技术精进）？

（2）找到关键的人：通常是领域内的专家，而不是通才。

（3）把人理顺：与核心人员多沟通交流，特别是持反对意见的关键人员。

（4）把握趋势：技术趋势的时间线一般都是领域内顶级论文-业界前沿技术公司文章-开源项目。

决策的评估

（1）判断是否是关键点：让你觉得痛的点才是决策关键点，挖掘到痛点才说明在解决关键问题。

（2）辩证看待矛盾的普遍性和特殊性：从具体个案的特殊性入手，深入细节，逐步总结普遍性。

（3）多方面、发展眼光看待技术决策：一方面新技术可以推动变革，但引入有风险；另一方面决策要以当前阶段的主要冲突和矛盾为基础。

决策的落实

（1）把握关键细节：

执行负责人要指定可衡量的阶段性目标
定期的项目评审和周报
不定时地找团队一线骨干了解细节

（2）持续跟进的注意事项：

决策不等于落实：做了"建议"没有跟进或者没有落实标准
注意经理也是执行者：经理需要为员工办实事
早点到真实环境历练：尽早暴露问题

（3）通过关键细节做人员选育：

技术决策者只有深入一线了解关键细节，才有可能对这些项目中的骨干提出有建设性的高质量意见，并指出关键细节上的差距，这些意见对于项目骨干的成长意义重大。

四、小结

从技术骨干到一线主管是开始带团队成员的转型，而从一线主管到二线经理则是开始带经理的转型，而技术决策者则是开始定战略的转型。虽然我只是个一线小主管，但这并不妨碍我学习和了解二线经理和技术决策者的知识，因为这些知识其实是有利于我们了解上级经理的决策制定和指导方针的，便于我们在日常工作中能够和上级保持思想一致，理解他们的做法，响应他们的变化。此外，谁知道以后能不能升到二线经理呢，万一有那么一天呢？技术人，还是要保持希望，做好储备，当你作为Leader管理的人数越来越多，你就越需要提升自己的管理认知。

对我来说，离开了熟悉的环境，将来去到一个新环境，一切都会是新的，需要我从头再来。但是，我始终觉得，追求更好的自己是一件开心的事情，大不了就是从头再来。

五、脑图

我将所学内容总结整理成了一个脑图，分享与你，有兴趣的童鞋也可以点击这里获得高清完整版脑图。