ToB公司的执行策略

来源 ：小哈公社 作者：InweHub小哈

做工作最大的问题莫过于两个，一个是策略不明确，第二个是执行不坚定。

ToB领域，就像一个已经开服100年的现实版网络游戏。

在这个网络游戏里，强手如林，他们的装备精良，武器属性贼高，攻击魔法暴击这些参数，能加的都几乎满级。

对于一个中途进入、或者准备进入的新玩家来说，冲到最前面几乎是没有可能，甚至永远无法知道这个游戏的终极Boss是谁？

除非，有老玩家带着升级，或者发现游戏的Bug，或者像“人民币玩家”一样冲进来搅局加速练级，再或者只能等开新服的时候练个新号。

ToB领域的企业，其实挺杂的，并且多如牛毛，提供各种服务的都有。

有的很安逸，抱着几个客户大腿，舒舒服服的过日子。有的很暴力，产品第一次发布，就请了千家渠道商做宣讲。有的很沉稳，看十步走一步，步步为营。

策略之所以是坑，是因为任何一个决策都有副作用，核心团队常会犯的错，是被“利”冲昏头脑，而回避性的忘记“弊”埋下的一路绊脚石。

这东西，其实挺虚的，并且千变万化，想一次聊全面几乎不可能。

所以下文尽量总结一些，策略的策略，那些本质的，应该持续追求和设计的策略之源。

量化目标

人贵有自知之明，ToB企业贵有清晰之靶。

同任何企业一样，两个误区常犯，前者心比天高、命比纸爆，后者缩手缩脚、错失良机。

无论前者还是后者，犯的都是找不到目标，定不准目标的错误。

大概五六年前，西南有一家专注做食品快消的供应链公司，通过专注、坚持、专业在西南某省口碑甚好，每年的收入和利润持续良性增长，小有成就，一把梭哈的全国化战略，拖入泥潭，这么多年没有缓过这口气。

其实，像这因为规模化，或者说发展节奏不匹配，所丧命的企业比比皆是。

所以说，认清能力，看准时机，确定目标。看上去异常简单的十二个字，却有可能是一个企业最难的事情。

每一个商业模式，都有它所能承载的上限，也有着它最佳的投入产出比，也有着它所最适配的增长策略。

刻意的高负荷运转，不断提升应有的上限，最终只会把链条中的各环节拉爆。当然，还有反例，全公司自上而下的都在装忙，实则闲的发慌。

ToB企业的顶层OKR指标，足以彰显核心管理团对赛道的认知，对商业模式发展节奏的把握。

自由现金流的中短期规划，则可以帮助团队更清晰的度量目标，这应该是目前最有效的标尺。

但是，用好这个标尺却很难，难点在于经验、魄力、审时度势，甚至还需深刻洞察人情世故，底层格局。

老炮掌舵

定个目标都这么费劲，那谁才能把这个定好、并运作好呢？只有一个可能，行业老炮儿。

无论在商业模型的前、中、后期，应对任何突发事件、新模式新业务的选择，行业老炮来掌舵无疑是首选。

他们往往经历过各种ToB模型和社会的毒打，曾碰的满头是包，看清各行各业的商业逻辑，熟识其中的关键人，一肚子黄连，一路艰辛，仍然可以斗志昂扬、激情四射。

这里并不是讲年轻人掌舵完全没有机会，在通用性强、覆盖范围大的领域，是有机会的。但在ToB特征越来越强的深水区，这里一定是经验驱动的。

除了带头人，核心管理层也最好全是老炮儿。这样更容易形成统一，并能极大的降低沟通成本。

国外那些知名的ToB企业，看看他们创始团队，或者业务遇到第一个爆发增长时的核心团队，哪一个不是身经百战？！

因为，ToB与ToC业务，有一个本质的差异，试错成本，这个成本最关键的是周期，有的反馈周期甚至可能长达几年。另外，识别反馈信息也是一个很强的技术活、经验活。

所以，老炮的经验就是ToB领域成本的代名词，他们会采用最小代价的方式，去验证模式、度量业务的最优规模解。

也只有经验丰富的掌舵团队，才能给出最合理清晰的目标，ToB的企业，不怕慢，就怕错。

方法不对，努力白费。所谓，将帅无能累死三军！

此外，为什么用老炮这个词？主要是我认为这类人有经验、有担当、有胆识、有不断接受并融合新事物的勇气。而不是单纯年纪大的行业老人。

降维竞争

ToB行业，寻找一个全新的赛道，自由的奔跑其实是很难的。

即使像中彩票一样发现了一个，出不了三个月，一定会出现跟进者，因为商业嗅觉这事儿，是任何商业环境中最充沛的，稀缺的是谁能做好。

如果您的事业，长期暴露在市场，且无竞争者，那可要小心了，极大可能是这个事情不是一门理性的生意。

假使到这里，我们已经达成了共识，做ToB企业，一定需要第一时间直面竞争。

那么比的就一定是谁的效率更高，方法更好。核心效率指标就是人效、坪效等能够碾压同行对手吗？

请注意，这里的用词是“碾压”，如果不是碾压，您的生意，很可能是在为后续霸主养鱼。

只有“碾压”，您才有可能在关键时刻领先，而赢得市场。也只有“碾压”，您才有可能冲破关系、地域等强防御力的保护。

罗永浩老师曾经在课堂上说过，小孩子打架，主要拼的是发育，高年级对低年级往往是碾压的，这里说的就是降维、碾压。

每周，我都会给孩子们讲一个故事，故事基本是我把这周看过的书，挑选一本我最喜欢的，改编成他们能听懂的语言讲诉，某周，时间仓促，没有幼儿园化让他们听懂，六岁的儿子气愤的说道：“不要认为你认识字就可以乱讲，等我以后认识字了，都自己看！哼！” 。

没想到认识字，也构成了降维。

ToB行业中，通过降维竞争的例子也非常多，用“降维”这个词可能说的大了点，其实就是需要用认知差来竞争。

某公司通过头部客户的运营，对行业进行说教式传播。早年的深圳供应链龙头通过行业专家和资本，对渠道资源进行碾压。美国某人力资源公司，充分拆解云的优势，回避了大量旧模式的坑，对市场上所有OP模式的HR软件商进行了碾压。

降维竞争的最大优势就是，当对手看不见你的时候，你已经确立了赢得胜利的基石，等对手反应过来的时候，你已经锁定了商业规则的游戏玩法。

在中国做ToB的企业，最稀缺的，还是产品力。好理念并不少，但真正的好产品，凤毛麟角。好产品才是最高级的降维，那些走到最后的，一定具备了这样的地基支撑。也只有产品力，才能放大营销、销售端的竞争策略。

资本为友

十几年前，刚接触资本的时候，其实挺反感的，感觉他又不懂又瞎掺和，还稀释股权坐享其成。

随着年纪的增加，挫折体验的丰富，才慢慢的体会到资本的价值，也逐渐成为朋友。

ToB营收、利润的节奏，与企业的发展，很多时候并不能完全匹配，这就需要资本的力量进行支撑和抹平。

早前年，国内的资本确实很多不懂ToB，但经历过一个个投荒废的项目，懂行的越来越多。更恐怖的是，他们看项目的量是惊人的。

每次与他们交谈，都能够受益匪浅。

现在，资本能够带来的不仅是钱，还有可能带来的是人和资源，甚至还可能有更高级的认知。

当然，这里指的资本并不单指投资机构，市场上还有很多ToB的业内专家，也加入了投资人大军。

无论是哪种，如果能在适合的时间，碰到优势互补的，会让企业如虎添翼。

毕竟，一条船上的交谈和帮助，才能更真诚，更用心。

总结

本文执行策略，并没有讲具体的细节，因为虽然同是ToB行业，各种细分还是千差万别，没有一种策略可以成为普世真理。

所以，从最底层的执行选择中，找了四个自认为比较重要的策略要素：量化目标、老炮掌舵、降维竞争、资本为友。

这些策略思维，应该会贯穿ToB公司整个生命周期，并随着发展，动态调整。

ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行”。

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