选对支点 找到 ToB SaaS 的增长真相

作者：戴珂

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1. 导言

ToB既然是门生意，长期不盈利就要关闭。好在对于SaaS来说还有另一条出路：如果目前还看不到能盈利，那你就必须有高增长。

现在业界到处都在谈论增长，国外SaaS公司的增长故事被传为业界神话，更有增长黑客等各种增长秘笈听起来都很有道理，SaaS的增长似乎是一件水到渠成之事。

只有经历了才会明白，无论对于ToB的成功企业还是创业公司，增长从来就不是一件容易的事。

事实上，国内大部分ToB创业公司还没有做好增长的准备。为增长所做的努力，看起来更像是在挣扎。

2. ToB SaaS的增长真相

没有增长或陷入衰退的ToB SaaS公司，大都走入了一个误区：自觉或不自觉地把SaaS做成了一个软件生意。这从一开始就阻断了自己的增长空间，ARR基本是个定数或者表现为下降趋势。

我们先比较一下二者的营销漏斗-收入模型有何不同：

不难看出，传统软件的营销漏斗-收入模型为一个漏斗形，一次营销的收入截止点在漏斗底部，要想增长就得做更多新客户。而SaaS的营销漏斗-收入模型为一个沙漏形，除了一次收入之外，在客户生命周期内的营销和服务并没有停止，因此会产生持续的收入。除了订阅续费外，持续收入项还包括增购、加购和交叉销售等多种收入内容，甚至还可以包括转介绍产生的新客户收入。

很显然，ToB SaaS比传统软件业务本质上有更强的增长能力。

既然如此，为啥SaaS公司的增长还干不过软件公司？是因为如下几个原因（包括但不限于），对SaaS增长形成明显的限制：

• SMB客户占比太大，客单价低而生命周期短。
• 高客单价的大客户并不容易开拓和交付，数量少而效率低。
• 客户流失率太高，流失原因包括弃用和公司倒闭。

再用ToB SaaS的沙漏模型，从revenue的流失角度，分析混乱为什么使增长不会发生。

举个栗子：假设每个月的客户留存率是90%，你认为这已经相当好了？但这意味着每月的客户流失率是10%，就是说用不了一年时间，这些客户都将离你而去！为了维持增长和营收，不得不做更多新客户来弥补这个损失。而这又需要投入更多费用，猛砸市场和招聘更多销售人员，以获得足够的MQL和SQL。但是从MQL到SQL，再到取得第一次收入的转化率并不稳定，收入流失速度可能会快于新增。这种情况下老客户流失造成了沙漏下半部分的收入损失（这是SaaS收入中最重要的部分），拓展新客推高了市场成本和人力成本，而新增收入主要补偿流失损失。这一顿操作下来，对于增长来说还是原地踏步。

如果不幸陷入这个增长怪圈，说明公司已经脱离了SaaS的增长轨道；SaaS的收入模型也不再成立，实现增长就变得遥遥无期。

最后再回到上述制约增长的三个主要问题，靠谱的增长策略应该是：

• 增加大客户的占比，毕竟靠SMB成就不了大生意和高增长。选择优质的SMB，增加其LTV（理论上是这样，实际销售很难控制，大家都懂个中原因）。
• 坚持开拓大客户，相信如果搞定一家行业龙头客户，就有可能会获得五家甚至十家大客户。值得一提的是：一旦拥有一定数量的行业大客户，增长自然进入加速期（从1到N），有关内容可参考我另一篇公众号文《ToB，得大客户者得天下》。
• 管理客户流失率，这考验公司的经营战略和管理能力；因为公司这个funnel除了底部，其它各处都有可能出现客户流失的漏洞。

3. 系统化：实现增长的重要保障

对于增长的焦虑，很容易病急乱投医，每换一拨人就换个套路，很难形成自己强项的增长模式。如果加上错误的目标导向，比如：市场目标是正确地花钱、销售目标是更多提成、实施目标是配置系统、CSM目标是二次实施和催收续费… …，这样就与增长永远无缘了。

为了避免各种乱，在考虑怎样增长之前，需要有一个系统框架，以指导整个组织的协作增长。

ToB SaaS的增长系统框架如图所示：

使用增长系统框架，很容易把几个重要内容定义清楚：

• 线索到营收的业务过程，明确了3个对于增长最重要的目标：更多SQL、更多优质的合约和更多LTV持续收入。
• 对应的业务组织：市场/增长、销售、交付和客户成功。3个目标之间的连续性，对每个业务团队之间形成追溯和绩效制约。
• 通过5个紧密连接的典型业务，支持LTR的目标。
• 每个业务过程有IT工具的支持；使用工具的目的是：行为有效、业务加速和数据记录。
• 可视化的数据管理，实现增长的可预测、可度量、可复制和可分析。

让增长系统化的好处，是可以反复验证和持续改进，目标衔接和追溯，平衡投入各部分的增长资源，并能将成功经验在组织内部复制。

4. 增长的核心：增长杠杆

有了增长系统，为啥还需要增长杠杆呢？因为系统属于常规手段，只能解决有序经营问题，并不能解决你的增长问题，系统只是增长杠杆的基础。

事实上，业界现在最不缺的就是方法论和系统，而要想真正落地实现增长，必须依靠增长杠杆。也就是说，系统是通用的、而杠杆则是公司资产（媒体报道更多的是SaaS增长明星的高增速和估值，至于它们是如何做到的却很少提及）。

杠杆的概念已经在投资、金融和经营中广泛应用，凸显其“四两拨千斤”的威力和魔力。增长杠杆包含一系列动态的要素和指标。所谓要素是指：组织、流程、业务方法、工具和数据等所有可能影响增长的关键内容。动态是指不同条件下，通过不同的杠杆要素组合与优化配置，才能实现倍增的效果。

现在只要一提到增长，基本会被认为就是市场层面的事，好多市场群里都在讨论：病毒营销、流量、社交、推广、活动等“获客”行为。但是ToB的获客离着Revenue还非常远。将大笔的费用砸向市场，然后就静待增长发生；这种场景对于To C来说屡试不爽，对于To B来说作用有限。MQL和SQL作为增长之源固然重要，但如果不能转化为交易和服务收入，所有投入也就等于打了水漂。

所以，ToB的增长发生于整个客户生命周期，而不是在某一点上的灵机一动；而实现增长的业务闭环，离不开所有业务团队的增长协作。

最后需要说明的是，即使效果显著的增长杠杆，也不可能用一辈子，即增长杠杆是动态的。针对不同的业务、客户群体、不同阶段，增长杠杆都需要调整或重新配置。比如营收从0到500万和从500到5000万，几乎所有杠杆要素都需要调整和重新配置。

5. 打造你的增长杠杆

因为没有现成的增长杠杆可用，在借鉴的基础上，构建自己的增长杠杆，这是一件事半功倍的事。

直接复制国外高增长SaaS公司做法基本不可行。我的亲身经历，在Slack刚崭露头角时，我们就亦步亦趋地模仿：从产品功能到推送邮件风格，完全复制的做法收效甚微。因为我们并没有搞清楚它背后真正的增长策略逻辑，也就是它的增长杠杆是啥样。

正确选择和建立杠杆指标体系最重要。SaaS领域To B业务人员的缺乏，更多ToC人员转入To B领域。突出问题表现在杠杆指标的选取和设置上，比如：经常将登录率、访问率、日活、月活这些ToC指标，用于ToB的杠杆指标体系中，杠杆指标选错，数据说话就是瞎说。

对业务分类与对指标分级，以掌控最关键的指标，获取量化的经验。这在国外SaaS公司都有数据经验，比如：每月客户流失率>2%红线，就必须采取措施；又如：收入每增加200万美元，就需要招聘一名CSM。这些指标是否准确适用暂且不说，至少得有，国内多数情况下还是靠拍脑袋。

增长杠杆贯穿于整个业务流程与组织设计，而不是各自为政的两张皮；一个变了，另一个也必须跟着变。

让杠杆快速见效。业务方法与工具的使用，让杠杆的效率更高；一个杠杆最终会起作用，但是如果用时太久，也让人失去耐心而放弃。

抓住增长的转折点，实现业务增长规模化。增长有一个重要的里程碑和两个阶段：从0到1与从1到N。假如你的生意规模中等，收入从0-1000万是增长的第一个阶段（从0到1），这个阶段主要任务是找原型客户验证商业模式，增长杠杆只有少数几个指标。当进入1000-8000万收入区间的第二个增长阶段（从1到N），你会发现第一阶段的增长效果显现，原来的好多问题已经不再是问题了（比如大客户销售更容易了）。但也一定又会出现更复杂的增长问题待解决（比如说规模招聘），你必须升级增长杠杆，实现业务增长的规模化。

6. 利用支点撬动增长

作为一个杠杆，最重要的并不是要素和指标，而是杠杆的支点，只有选对支点，杠杆才有倍增效果。

什么才是ToB增长杠杆的支点呢？我觉得应该是利基市场（Niche Market），俗话称为细分垂直领域。因为对于ToB 初创公司来说，高速增长不可能靠向多个市场，出售多种产品和服务实现。

也许你认为做细分市场，会限制了你的能力和梦想，没有太大的增长，这其实是对利基市场的一个误解。利基代表着专注，即集中力量服务于一个特定的客户群体，也就是你最有可能赢的领域。尤其是ToB领域，利基的窄并不代表空间容量小，利基市场的ToB独角兽比比皆是。

利基市场的最大好处，可以针对专注领域设计深入和精准的增长杠杆，迅速攫取增量市场的收益。选择好一个支点，就有可能撬动一个大增长。

如果你已经是针对大众市场（Mass Market）进行了布局（比如说平台厂商），那也可以通过区隔服务于不同的客户群体，变成多个垂直服务领域，而实现并行增长。所不同的是多个支点就需要使用多个增长杠杆，但这需要更多领域的专业团队，运营也会更加复杂。

7. 后记

这篇作业写得很累，增长这件事本身就累，是个体力+脑力的重活。每个主题后面都有一些故事、客户、项目和伙伴；因头绪繁多，只能捡自己认为重要的问题分享，所以一定会有缺失，欢迎指正和补充。

因篇幅所限，一些有关增长的真实故事只能割爱了，只剩下主题可能理解起来有些抽象。

最后是我对ToB SaaS创业的理解：在选对支点的基础上，ToB成功是一个关于增长的努力过程。