苏宁成为新零售第三极

巨头们从不同地方出发，走不同的道路，却会在同一个点相遇，就是不分线上线下的新零售，零售体验会更好、效率会更高、业态更丰富。

6月23日，在收购万达百货全部37家门店4个月后，苏宁易购宣布收购家乐福中国80%的股份，本次收购通过全资子公司苏宁国际落地，耗资48亿元。

为什么接盘家乐福中国？先看看官方说法。

苏宁快消集团总裁卞农在接受采访时表示：

“苏宁此次之所以选择收购家乐福中国，主要是因为双方在业务上形成了互补，而收购之后也能够极大的促进苏宁的营收能力。”

苏宁易购正在进行全品类扩张、全渠道发展和全场景布局，收购家乐福中国，一方面是看中其在快消品领域的品类优势，强化超市业务；另一方面则是看中家乐福中国相对领先的供应链能力。

由于苏宁易购超市业务相对弱，跟家乐福中国互补效应明显，因此比竞争对手给出了更诱人的接盘价格。收购家乐福超市后，苏宁“广场式”的新零售业务补齐了关键一环。

放到更大的角度来看，收购家乐福中国是苏宁易购新零售织网的又一步，在苏宁易购拿下万达百货时，罗超频道就发表了观点认为：

“从接盘万达百货来看，挑战马云的人不再是王健林，而是马云昔日的合作伙伴张近东。从业务广度看，苏宁易购已经拥有与阿里匹敌的新零售业态，成为后者强有力对手。商业世界没有永远的敌人也没有永远的朋友，只有永远的利益，在商业业态日益复杂的今天，竞合会是未来巨头间的流行关系。”

接盘家乐福中国，表明苏宁易购在加速新零售织网，将自身的“线下”长板筑得更高。

苏宁成新零售核心玩家

说到中国电商巨头很多人都会想到阿里，其次是京东，现在可能会增加一个后起之秀拼多多。

但事实上，苏宁一直是被忽视的重量级电商玩家。

1990年，苏宁以自营家电起家，8年后，国务院宣布全面停止住房实物分配，实行住房分配货币化，消费者的家电需求得到大幅增长，苏宁砍掉50%的批发业务向综合电器连锁零售转型。

2008年，苏宁开始运营线上商城，将苏宁电器改名为苏宁云商，较早确立了线上和线下结合的O2O模式，这次转型被苏宁内部称为“第二次转型”。

这一阶段，在巩固电器品类优势的同时，苏宁积极探索线上零售，特别是在2015年，马云提出新零售概念前一年，苏宁与阿里巴巴交叉持股轰动业界，这被视作是电商巨头与传统零售的一次重要联姻，两者向彼此领地渗透，同时向彼此学习，对京东家电业务起到了一定的牵制作用。

2018年，苏宁宣布就电器品类而言，其在全渠道（线上+线下）市场份额已是第一，这意味着苏宁线上转型已取得一定成功，现在，苏宁正在推进第三次战略转型，即从电器零售商向全品类、全场景、全渠道的综合零售商转变，探索线上线下融合的新零售模式。

苏宁易购很早就意识到未来提供零售商品的不再是单一的门店或者网店，因为不同零售场景各有优缺点，未来的零售是通过互联网串联线上线下的新零售，不过苏宁的官方说法是智慧零售。

收购家乐福中国让苏宁易购线下零售网络更加完整。苏宁易购最大优势就是“开店”这个基因，线下起家，门店扎根深，覆盖广。截至到2018年底，苏宁全年开店达到了8122家，门店总数超过了11000家。在传统苏宁门店外，苏宁还有苏鲜生、红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市，以及欧尚、大润发和卜蜂莲花合作店形成的零售业态，同时也在社区团购、前置仓等新零售前沿布局。

现在，苏宁已实现对线下零售场景无死角的覆盖。

苏宁的新零售路线图出水

2019年先后拿下万达百货和家乐福中国，表明苏宁正在强化线下场景布局，苏宁易购新零售布局2019年的方向体现在如下几点：

1、线下快速扩张。

线下是苏宁的优势，2019年苏宁正在强化这样的优势。在2019年春季工作部署会，苏宁董事长张近东就宣布，公司2019年开店目标将会大幅加码至15000家。

一方面，线下零售因为物业成本高企不下和电商挤压，生存得不好，新零售真正落地还要时间，这意味着很多线下零售资产出现“低价抛售”的情况，有实力的玩家接盘再改造就可以“起死回生”，重塑线下零售格局。

另一方面，零售行业都在下沉，向三四线以及县城乡镇进军，这些市场电商相对落后，线下零售更重要。

从线下零售资产被电商巨头们接盘来看，线下价值依然不容替代，“体验”是线下的核心优势，就像马云在2015年说的：

“我们相信，未来20、30年如果像阿里巴巴这样的互联网公司不进入线下，不和线下结合，不和线下融合，是不会有未来的。”

2、业务加强联动。

苏宁小店已成为社区拼团、二手房、体育、文创等业务的“入口”，在苏宁小店外，苏宁正在形成类似于“万达广场”式的大零售业态，百货商场、超市、生鲜、娱乐都只是其中子集。

越来越多的线下零售业态，被互联网数字技术串联起来，形成联动，一方面是横向联动，不同场景的零售业态不只是简单地叠加，而是可以发生化学反应，只要消费者有购物需求，就可能在苏宁的场景中被激发和满足。另一方面是纵向联动，比如店面既作为其他业务如快递、前置仓和配送点，又可以联动苏宁生态中的其他业务（甚至金融、房产）。

3、智慧零售输出。

线下零售现在的痛点，第一个是物业成本非常高；第二个是供应链管理难度更大，通过数字化技术提高线下零售效率、降低成本就至关重要。

苏宁拥有近30年的零售业经验，尤其是10多年来的线上运营经验，积累了6亿多用户的海量数据。张近东曾提出要将零售的核心能力模块化、产品化、技术化和规则化，利用AI技术打造一个支撑智慧零售发展的大中台体系，即“智慧零售CPU”，提供智能化、统一化的资源和风险管理。

苏宁通过推出全场景数字化重构的智能零售解决方案，帮助传统门店实现低风险转型。将核心零售能力提取出来，赋能传统零售门店，是苏宁易购的新机会。“能力输出”是科技巨头都在讲的故事。

与阿里竞合关系愈发明显

苏宁事实上已成为与阿里和京东并列的三大新零售巨头。

苏宁收购万达百货和家乐福中国的钱相当一部分来自于阿里。2017年12月，苏宁售出所持的21%阿里股份，实现净利润32.5亿元，去年5月，苏宁又卖掉了阿里的部分所持股票，实现净利润56亿元。去年底苏宁易购已清空所持阿里的所有股份，累计实现净利润高达141亿元。

清空阿里巴巴股票表明，苏宁易购互联网转型已经完成。2019年，苏宁种种动作表明，其更趋于独立发展而不是与电商巨头联姻。苏宁要做新零售第三极的野心浮出水面，苏宁易购零售布局的侧重点也全面回到线下，且不局限于家电3C。

当然，苏宁易购与阿里现在依然是战略合作伙伴，阿里持有苏宁易购股票，苏宁在天猫开设旗舰店，两者的冲突不像阿里和京东，或者京东和苏宁直接，阿里心态还是比较开放的。

苏宁的优势很明显，就是基于“第二次转型”形成的线上线下“两栖”作战优势，线下起家，线上也倒腾多年，有一定积累。

阿里愿景更加宏大，其新零售在很多人看来是要让线下成为线上流量的补充，实际不止于此。

一边阿里通过数据智能技术去改变人、货、场，让线上线下场景联动，进行零售业态创新，害怕业界不知道如何创新，阿里花了很大力气打造“盒马鲜生”这一标杆。

另一边阿里通过蚂蚁金服、菜鸟和阿里云等零售基础设施，让所有零售商通过阿里平台更好地卖货，减少库存、提高效率、节省成本，最终做到媲美线上的零售效率。对于阿里来说，新零售只是其“商业操作系统”的一个组件，而这一切又可以回到“让天下没有难做的生意”的愿景。

不论是阿里还是苏宁，虽然对未来零售的定义各自不同，但目的却是一样的。巨头们从不同地方出发，走不同的道路，却会在同一个点相遇，就是不分线上线下的新零售，零售体验会更好、效率会更高、业态更丰富。

一切都在变得更好。

END