从SAP最佳业务实践看企业管理(161)-仓储管理的常用指标

1、储区面积率

应用目的：衡量厂房空间的利用率是否恰当。

计算说明：储区面积率=储区面积/物流中心建物面积

指标意义：储区是物流中心不可或缺的部份，因而掌握储区占整个物流中心厂区的比率，可使整体作业更顺畅。

状况陈述：此指标小，表示储区占整个物流中心面积比例不高。

改善对策：物流中心面积去除停车码头外，主要包括储区及理货区。而一般来说，理货区约占物流中心建物的30-50%，储区面积则应占50-70%左右。因此，一旦储区面积率小，应检讨整个物流中心的布置规划，是否未充份利用空间？或各作业区的配置是否恰当？尤其若公司如今仍有储位不足的现象，应考虑能否采作业组合方式，例如将加工、检查两作业同处同时进行，以减少必要空间，如此则能扩大储存空间，同时亦能取消部份搬运动　　作，对整个营运作业将更有帮助。

2、可供保管面积率

应用目的：判断储区内通道规划是否合理。

计算说明：可供保管面积率=可保管面积/储区面积

指标意义：可供保管面积率为扣除通道後货品的可保管面积占整个储区的比例，因而此指标大小主要在於评估通道空间的安排。一般好的通道设计应注意以下几点；

(1)流量经济性

(2)空间经济性

(3)设计顺序

(4)分支通道、内部通道、工作空间通道及安全设施通道的存在

(5)通道宽度的决定。

状况陈述：一般不同储区布置形式有不同通道空间比例，若公司可保管面积率太低，表示通道空间的掌握未达空间利用率，则通道可能稍宽或稍多。

改善对策：改善布置，可设法移动料架位置来调整通道宽度，将通道改成必要之最小限度(通道宽度主要配合堆高机的运作设计，若宽容度太大，亦会造成空间上的浪费)，以增加料架摆放量，或将多馀空间移作他作业使用。

3、储位容积使用率、4单位面积保管量

应用目的：用以判断储位规划及使用的料架是否适当，以有效利用储位空间。

计算说明：储位容积使用率=存货总体积/储位总容积

单位面积保管量=平均库存量/可保管面积

状况陈述1：储位容积使用率及单位面积保管量偏低，一般有两种可能：(1)由於每一储位都有一定的重量限制，若在库品重量较重，则无法堆叠太高或摆放太密。(2)存货量相对於储区较小，以至储位剩馀太多。

改善对策：(1)若由於货品重量重而无法储满一储位，则必　调低储位高度，在可使用高度下增加储位数量或置换负重较高的料架。例如：在地板平置堆叠上，考虑到货品可堆叠高度，若多属重物，则可堆放的高度不可能太高，在三度空间的利用率上将造成浪费，因而在此情况下，若能以栈板料架等大型料架作为储存的工具，则较能发挥空间利用率，充份利用高度。(2)若原因出在存货量较少，且非季节性的问题，则应尽量将货品集中存放，以免造成过多搬运移动时间。而剩馀空间可供其他作业使用或方便将来扩充配销新产品之用。

状况陈述2：储位容积使用率低但单位面积保管量却高，表示公司在库品体积较小，但存货量不少，则可能因货品品项多而为做好简易有效的储位管理，即使体积小或周转率不快，亦不希望太多种货品放在同一储位上，以至於每一储位实际使用的容积空间并不高。

改善对策：(1)置换他种较小型料架。(2)降低每一储位容积：降低料架每层高度或使用隔板隔间方式来使料架储位数增加。(3)依照各项货品的体积、重量、货量大小，来选择最适用之不同型料架，使空间的投资效益达到最高。

状况陈述3：储位容积使用率高但单位面积保管量却低，此状况有两种可能：(1)在库品体积较大。(2)若非货品体积较大，则表示如今所使用的料架高度较低，储区的高度可能未有效利用，以至於虽料架上储位容积已充份使用，但每单位面积的货品储存量仍偏低。

改善对策：(1)若因货品体积大而使得花费在搬运移动的作业时间多，则应考虑(a)改善搬运方法。(b)改善搬运制度，并配合作业流程管理、工作管理，以提高综合性效率的效果。如此才能以最短的时间完成搬运，减少作业工时。

(2)若由於如今储区实际使用高度不高，则应增加储区料架高度，进而可增加储位数量、容积，以三度空间利用率的提升来减少储区的规划面积，缩短搬运距离。

5、平均每品项所占储位数

应用目的：由每储位保管品项数的多寡来判断储位管理策略是否应用得当。

计算说明：平均每品项所占储位数=料架储位数/总品项数

指标意义：平均每品项所占储位数若能规划在0.5-2之间，即使无明确的储位编号，也较能迅速存取货品，不至於造成储存、拣货作业人员找寻的困难，也较不会产生同一品项库存过多的问题。

状况陈述1：若此指标太大，表示每个品项的库存量所占储位数太多，原因若非出在货品体积过大或储位空间太小，即是同一品项的库存过多。库存量多对一专司行销的物流业者绝非一好现象，恐有周转率不够快、资金积压的危机。除此之外，一旦同一品项货品库存过多，亦容易造成：(1)先进先出管理上的困难(2)库存积压太久发生的损坏、过期(3)储位不够造成後进货品摆放位置的混杂(如同一品项可能须放至两、三个不同区域)，储位管理上将较麻烦。

改善对策：(1)有效的控制配销(进货与销货量)，降低各别品项的存货数，以提高每储位的保管品项。(2)若公司无法有效控制库存时，必针对上述可能造成的情况谋求预防之道，以免徒增公司效率、财务上的损失。像是(a)建立先进先出管理系统(b)进货日期标示明确(c)加强库存品的维护保管。

状况陈述2：若此指标很小，表示每个储位同时保管多种货品品项，很容易造成作业人员目视寻找的混淆，而产生过多的错误。因此如何在一储位中有效地保管多种货品亦是库存管理的重点。

改善对策：必须要做好详细的储位编号、商品编号标示，以及有良好的IT系统配合。

6、库存周转率

应用目的：库存周转率可用来检讨公司营运绩效，以及做为衡量现今货品存量是否适当的指标。

计算说明：库存周转率=出货量/平均库存量或营业额/平均库存金额

指标意义：周转率愈高，库存周转期间愈短，表示用较少之库存完成同样的工作，使积压在存货上的资金减少。换句话说，即表示资金的使用率高，利润也会因货品的周转率提高而增加。

状况陈述1：一旦库存周转率低，显示公司多数货品的周转速度慢，库存品有过多的现象，很容易造成原材料的陈腐、库存品耗费增加、保管费用和利息激增、收益性相对恶化、资金调度困难等问题。因此，若非(1)为需要而增加库存品(2)必於近期内大量交货(3)预测将会涨价而先行购货，则公司目前之存货相对於出货量、出货金额之收益确实有偏高的趋势，应力求改善。

改善对策：

(1)缩减存货量(a)若公司能自行决定采购时机及存货量，应尽量缩短货品的在库期间，也就是设法增加低量采购的次数来减少阶段期间的在库品数量及金额，以避免过多资金的积压。(b)建立预测与实绩之关系模式以免存货过多。

(2)增加出货量及营业额有时，光是缩减整体存货量只是一种消极的方式，因若公司徒有可利用的储区空间而不妥善利用，亦会造成空间上的浪费。因此，一旦缩减了原有在库品的存量後，应将多馀的储位空间用以拓展更多客源及货品品项，以增加期间出货量及营业额。此点对於以仓租及运费为主要营收的公司尤为重要，因一般来说，配送收入远较仓租占的比率为大，因此，应设法建议委托厂商控制货品的出入货时间，尽量缩短原有在库品的在库时间，而将多馀的储位空间用来容纳更多客户或是更多样性的货品，以增加出货配送的次数机会，如此不但仓租仍能维持，且运费收入亦能增加，对公司的营利将更有帮助！

(3)若公司存货太多起因於货品自订购至取得的前置时间太长，则应更确实掌握最佳的请购点，或考虑更换供货商，以减少存货积压。前置时间的长短对库存量之增减有很大的影响，许多厂家往往由於进货商不能即时配合进货，而必　增长前置时间，使得在库品存货大量提高。

(4)日本所提出的一套JustInTime销货配送系统，采取看板方式控制库存，亦可做为减低库存的手法。

状况陈述2：一旦库存周转率大，显示公司多数货品的周转速度快，此现象虽好，但有时可能发生存货不足以至缺货的情况。

改善对策：采购期间及次数应尽量配合此周转率，最好每月能控制采购次数约等於库存周转率，且每次采购量也能配合期间销货量，如此才能良好的控制存货，不至造成存货资金积压、浪费储区空间，或存货不足的情况。而库存周转率与采购次数关系如下：(1)若库存周转率＞采购次数，则唯恐造成货品在库期间过久的浪费。(2)若库存周转率＜采购次数，每次采购皆少量，则唯恐与「低价购进」、「供应不虞间断」的目标相冲突。且过於频繁的少量采购，往往会增加采购业务所花费的人事及事务费，将使采购费用提高许多。

7、库存掌握程度

应用目的：做为设定产品标准库存的比率依据，以供存货管制参考。

计算说明：库存掌握程度=实际库存量/标准库存量

状况陈述1.若库存掌握程度远大於1，表示实际库存超出原先预设的标准库存，原因可能在於：(1)标准库存量订定太低，未参照实际现况。(2)实际库存太高，存货未能有效控制管理。2.若库存掌握程度≈1或＜1，表示公司的确有将库存控制在预期之内。但此时若发现库存周转率指标太小时，则表示公司实际库存相对於出货量仍太高，因而可判断现行标准库存量订的太高，恐有误以为已达目标，但实际对公司运作并无成效的假象存在。

改善对策：针对上述两种状况，

(1)配合库存周转率，修正目前设定的标准库存，以符合实际营运要求。

(2)采行实物管理：在仓库的料架上，设计标签以载明货品编号、商品名称、最高库存量及最低库存量，然後每天定时巡视，凡达到订货点的，就以红笔做记号；然後在订货传票上打?，将货已到者，以蓝笔做记号。如此随时掌握库存情形，将使库存控制在预期之内。

(3)采行最适当的存货管制方式。存货管制的方法很多，在此提供六种模式做为参考：复仓制、定量定购制、定期订购制、经济订购模式、单期存货控制法、s-S系统模式

此六种模式各有其适用情况及运行方法；若能考量公司本身特性，找出降低库存的最适方式，则必能达到预定目标，避免不必要的资金浪费。

8、库存管理费率

应用目的：衡量公司每单位存货的库存管理费用。

计算说明：库存管理费率=库存管理费用/平均库存量

状况陈述：一旦此指标数值过高，表示公司对於库存管理费用并无良好控制。

改善对策：应对库存管理费用的内容逐一检讨，确实发掘问题所在予以改进。

一般库存管理费用包括：仓库租金、仓库管理费-入出库验收、盘点调查及整理等人事费、警卫费、仓库照明费、空调费、调温费、建物&附属设备&器具的维修费。(不包含仓库建物&电梯&升降机等附属设备的固定资产税、贷款资产税、折旧费，因其与商品在库量多少无关)、保险费、损耗费─品质恶化、破损损失、盘点调查数量不合、盘点损失等费用。陈腐化费用─退流行商品、季节品过时等费用。·资金费用─以上各项只是现金支出费，而资金费用则指机会成本。像是物价下跌时的市值下跌损失，亦要计算在内。此外，尽可能少量、频繁的订货也有助於减少库存管理费用，但过於频繁的少量订货亦会增加采购订购费用。因此仔细衡量两者间的对等关系。

9、呆废料率(数量、金额)

应用目的：用来测定物料耗损影响资金积压状况。

计算说明：呆废料率=呆废料件数/平均库存量或呆废料金额/平均库存金额

指标意义：一般来说，若物料停滞仓库时间超出其周转期间，则可视为呆料处理。

改善对策：一旦此指标过高，应检讨呆废料发生原因。

一般仓库中呆废料发生原因有下列几种：

(1)验收之疏忽

(2)产品变质

(3)仓储管理不善，保管欠周。

(4)存量过多、过久

(5)变更设计或营业种目之改变(出现新物料，致使旧物料废弃不用)

(6)拆解之包装材料，经济价值低，经常集中一处以废料处理。

(7)订单取消或客户退货

(8)市场嗜好变更

(9)请购不当

改善对策

(1)依物料之本质，采用不同之控制方法，并依此决定储存方法与设备，防止物料变质。

(2)验收时力求细心，防止不合格物料混入。

(3)尽量将原有物料用完，除非不得已，不要中途使用新物料。

(4)推行标准化与简单化运动，使物料用途多，而发生呆料之可能性便减少。

(5)妥善储放物料，防止物料损毁。

(6)拆解之包装材料，尽量想办法利用。

(7)随时注意市场趋势，以免造成过多物料的滞销。可考虑利用销货时点管理系统(POS系统)来掌握滞销品。

(8)随时处置呆废料，以减少呆废料之积压资金与占用库房。