管理型人才与业务型人才

“管理”与“业务”本是两码事—“业务”好的人未必懂“管理”，“管理”好的人也未必精“业务”，但在现实世界中，这两个概念却被极大地混淆了。

　　中国企业中对于“管理”这个概念有正确理解者实在是“凤毛麟角”。我们通常都极大地混淆了“管理”与“业务”的关系。

　　实际上，简单点说，“业务”就是“事儿”(对企业来说，就是“赚钱”这件事儿的具体途径、手段)，而“管理”就是把事儿做好的“方法”(对企业来说，就是“如何做”才能赚到最多的钱)。这两个概念虽说乍看相似，仔细咀嚼、品味后却可以发现它们其实“大有不同”。说得极端一点儿，做事儿的“方法”要远远重要于“事儿”本身。只要有好“方法”，什么“事儿”都能做成；反之，没有好“方法”，你不可能做成任何事儿(或者说，即使做成了也难以持久。这就是“打江山易，坐江山难”的道理)。

　　而中国企业往往很可悲的一点，就是它们往往不可救药地存在着(或者说“固守”着)以“业务”来断“管理”的“惯性思维”。说得直白一些，它们的“用人”思维往往是这样的：提升某某当经理了，因为他(她)的业绩(业务)很出色(或，因为他们干的时间长，业务经验很丰富)。这真是一个奇怪的逻辑，一个人的业务(业绩)好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个“团队”负责的，这能是一回事儿吗？把“干的时间长，经验丰富”作为评价一个人是否适合做“管理者”的依据之一，也难免有失偏颇之嫌。因为一个人“干的时间长”，只能证明这个人“办事”的“熟练度”高而已，未必能证明这个人办事的“理念先进、思维明晰、富创造性、高效率”。就是说办事的“熟练度”高，未必能证明办事的“质量”高。这本是两码事。恰恰相反，“经验”的丰富以及高“熟练度”往往会让人产生思维与行为的“惯性”与“定式”，从而使这样的人容易“固执”、“抱残守缺”而缺乏进取心与创造性。这也就是我们常说的所谓“经验主义害死人”的道理(当然，这么说并不是否定“经验”的价值和意义，而是对于“唯经验论”的一种有益的警惕)。

　　我们经常看到这样的场面：一个在某个行业工作了10年的人，为了否定一个新人的“创新建议”而用这样的说辞“在这个行业里，你干的时间长还是我干的时间长？”这句话看似十分在理，实际上好好想想也有点“蛮不讲理”—对不起，一件事情的“对”与“错”取决于这件事情的本身，而不取决于看谁“干”的时间有多长。你如果要否定我，请拿出充分否定这件“事”的证据，而不是给我摆“老资格”。

　　实际上，在现实生活中，这种思维的“害处”已经无所不在了。我们经常可以看到，一个好好的“业务”人才，提拔到了“管理者”的岗位上后便迅速凋谢；我们还可以看到，在现实中数不清的管理得一塌糊涂的“垃圾”企业，其实并不缺乏拥有十年乃至几十年业务经验的“业务高手”。……

　　说得极端一点儿，“业务”在很大程度上是可以“泡”出来的。只要别太废物，一件事儿干个八年、十年，业务想不“熟练”都难。而管理是需要“学”的、需要“悟”的，它是一门“知识”，一种“智慧”(千万别和我抬杠，我这样说并不意味着我认为业务不需要“学”、不需要“悟”，不是“知识”、不是“智慧”)。